Ejércitos del Mundo – Historia del LEOPARD 2 en España – Parte III – Septiembre 2010

En Septiembre de 2010 se publicaba la revista  “Ejércitos”, (revista gratuita, sin publicidad y que muy pronto dejó de editarse). Es su número 7 y se publicaba la parte III del artículo “HISTORIA DEL LEOPARD 2 EN ESPAÑA” como continuación del artículo de Julio.

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“Fuerzas Armadas Españolas
Por Antonio J. Candil Muñoz

HISTORIA DE UNA ILUSIÓN:
LO QUE PUDO SER, LO QUE FUE Y LO QUE ES (1998-2007)

Revista Ejércitos – Número 7 (Pág. 50)

El Leopard 2 en España – Parte III

Tras lo que no fue sino una firma apresurada del contrato con SBB a finales de 1998, los que componíamos el ya oficialmente Programa Leopardo nos dispusimos a afrontar 1999 con el mejor espíritu. No era fácil. Después de tanto porfiar, nos encontrábamos con que –independientemente de los Leopard 2 A4 cedidos por Alemania, y que hoy veo como un éxito irrepetible-, estábamos abocados a trabajar con una empresa que, en palabras del propio Ministro de Defensa, y del Secretario de Estado, era mala, no estaba cualificada para acometer el proyecto, y además, no tenía, a efectos prácticos, ningún acuerdo firmado con el verdadero propietario de la propiedad intelectual del carro Leopard, que era Krauss Maffei, que le permitiera llevar a cabo la fabricación del carro.

por Antonio J. Candil Muñoz

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“A todos mis subordinados y colaboradores en el Programa, el mejor equipo humano que he tenido el honor de dirigir…” Antonio J. Candil Muñóz

A todas luces, si la empresa alemana se hubiera echado atrás, el contrato no habría sido más que papel mojado sin ningún valor, y además iba en contra de la legislación de la propia Administración del Estado, que establece que para otorgar un contrato a una empresa, es condición “sine qua non” que ésta acredite su capacidad técnica para cumplir el contrato.

El exagerado apresuramiento en la firma del contrato –que, como ya se ha dicho, fue desaconsejado desde el Programa, indicándosele al Ministerio de Defensa, que se precisaban al menos seis meses más-, entiendo que debió obedecer a la necesidad de salvar la cara con Alemania, especialmente cuando habían transcurrido ya casi más de tres años desde que se cedieran los carros A4. Empero, si tenemos en cuenta como evolucionó todo, está claro hoy que tuvo que haber otros motivos que sin duda solo el Sr. Eduardo Serra conocerá. Por nuestra parte, en el Ejército habíamos perdido el control del programa, y lo que fuese a ser, ya estaba fuera de nuestra gestión. Solo nos quedaba decir algo en el aspecto tecnológico, y tampoco demasiado, como veremos.

Al final, se acometía la fabricación del carro Leopard 2E “a toda costa”, como lo calificaba el entonces director técnico del Programa, y buen amigo, coronel ingeniero Rafael Rodrigo. De esta manera, puede decirse que los ingredientes de una chapuza estaban ya servidos, y nada de lo que inicialmente habíamos contemplado para el entorno del Programa iba a sostenerse, llegándose a extremos increíbles. Íbamos a luchar contra los elementos –parodiando a Felipe II-, y desgraciadamente, como dijo el general Westmoreland, a propósito de Vietnam, el enemigo “estaba dentro”.

LOS ENTRESIJOS DEL CONTRATO

El contrato firmado por el ministro Eduardo Serra –técnicamente denominado Orden de Ejecución (OE-INV-98/B) por si alguien quiere localizar su referencia-, comprendía la fabricación y entrega al ET de:

• 219 carros de combate Leopard 2E
• 4 carros escuela
• 16 carros de recuperación CRec Büffel 2, en España denominados Leopard 2ER.

Adicionalmente se contemplaban una serie de simuladores y entrenadores, un sistema de enseñanza asistida por ordenador, manuales técnicos, un módulo de munición de guerra y un conjunto completo de repuestos a definir según un concepto de apoyo logístico integrado para el ciclo de vida (ILS), y que había que definir, siempre dentro del alcance económico fijado y que era el estipulado en el contrato, de 318.000 millones de pesetas inicialmente. Cantidad que, como ya hemos visto, aumentó a 323.000 millones al modificarse el contrato en mayo de 1999 para dar cabida al cañón L55. Aunque también se consideraba en los requerimientos, se aplazó la contratación de la unidad de potencia auxiliar (UPA) y del sistema de aire acondicionado, por no existir una solución técnica en el momento de la firma del contrato. Todos estos aspectos que se dejaban pendientes supondrían una lucha constante y agotadora más tarde, tanto con SBB como con Krauss Maffei.

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De esta guisa pudimos ver los Leopard 2 A4 en el último día de las FAS, en Badajoz, durante una exhibición dinámica.

El primer semestre de 1999 transcurrió dedicándonos a seguir profundizando en la definición de la configuración del carro, concretamente en el desarrollo de las especificaciones técnicas de los requisitos operativos, mientras SBB ponía a punto su contrato con Krauss Maffei Wegmann para poder participar en el proyecto, al tiempo que nos presentaba, con cuentagotas, toda la documentación preceptiva que debía haber figurado ya en el contrato.

Resultaba agotador, y todos en el Programa teníamos la sensación de estar trabajando para SBB, en realidad, ya que no solo le indicábamos que los diversos planes que presentaba no valían, sino que además, teníamos que decirle como tenía que hacerlos. En más de una ocasión, tuve que echar mano de todos los recursos diplomáticos habidos y por haber, ya que mi propio equipo se cansaba, y me exponía que no estaban dispuestos a hacer el trabajo que se suponía que debía hacer la empresa. Trabajo que además, la empresa estaba cobrando. Puede resultar increíble, pero SBB no sabía cómo hacer un plan de gestión, no presentaba un plan de riesgos, y el calendario de entregas que nos exponía era poco menos que una broma, ya que todos sabíamos que no era real. Ni que decir tiene que el concepto de apoyo logístico integrado que exigíamos le sonaba a chino. En resumen, y en palabras del propio director todavía en aquellos días de SBB –Pedro Franco-, el ET le había firmado un contrato, y ahora lo que debíamos hacer era esperar a que él nos avisase, diciéndonos que los carros estaban listos y que podíamos pasar a recogerlos. Ni más ni menos, y al precio módico de 323.000 millones de pesetas. No contemplaba ni hitos de control, ni inspecciones técnicas, ni fase de calificación o evaluación, nada de nada. Y además, insistía en que no tenían nada que aprender de Krauss Maffei. Por supuesto, cuando finalmente SBB llegó a un acuerdo con Krauss Maffei, ni en el Programa ni en el ET supimos nada del contenido, ni se nos dio siquiera una copia de cortesía del acuerdo, aunque más tarde y con ocasión de la privatización si tuvimos conocimiento de una de las clausulas vinculantes, y determinantes, del mismo.

Las relaciones del Programa con Krauss Maffei seguían siendo excelentes, y ello era una buena ayuda, que nos permitía anticiparnos a las barbaridades que SBB podía llegar a realizar. El haber designado a SBB como contratista principal era un error que sorprende no se haya enmendado ya de cara a futuros proyectos, y además casi se haya repetido recientemente en el caso del MRAP RG-31, con los resultados conocidos de retrasos y averías o fallos en la integración, que se han hecho públicos. El Jefe del Programa sueco por aquellos días –general de brigada Stüre Arlebeck-, me comentó que en Suecia, aun teniendo una industria pesada notable que iba desde Hagglunds a Volvo, pasando por Saab, habían preferido designar como contratista principal a Krauss Maffei, dado que era la mejor manera de responsabilizar a quien de verdad sabía fabricar el carro, y exigirle, en consecuencia, sus responsabilidades.
Este hecho se revelaría como una gran verdad, ya que en alguna ocasión más adelante, cuando surgieron algunas dificultades y yo, personalmente, exigí a Krauss Maffei la toma de medidas, por parte alemana se me respondió, educada pero duramente, recordándome que Krauss Maffei no tenía contraído ningún contrato con el Ejército español, lo que era verdad, y por lo tanto no tenía ninguna obligación para con el Programa. Más tarde supimos que la actitud de Krauss Maffei estaba motivada en parte por la falta de pago en la que SBB incurría con frecuencia.

Hoy resulta evidente la incapacidad de SBB para gestionar un programa cuyo alcance económico excedía con mucho del propio capital social de toda la Empresa Nacional Santa Bárbara y de todos sus activos, y por ello desde el Ejército nunca se apoyó que Santa Bárbara liderase el Programa, fuese el contratista principal o tuviese parte importante en el mismo. El hecho de que la empresa tuviera alguna experiencia anterior –por cierto con nefastos resultados (AMX-30, M-60…)-, no justificaba en modo alguno que se le otorgase tamaña responsabilidad, ni su participación en el mismo. Su entrada en escena fue decidida exclusivamente por motivos políticos de escaso interés industrial, con el fin último de proceder a su privatización y venta al postor que resultase más conveniente.

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Los Leopard 2 A4 recibidos entre 1995-1996 continúan prestando servicio en la actualidad en Ceuta y Melilla.

Sin duda, uno de los principales problemas del Programa –si no el principal-, vino por la decisión de determinar precisamente esa figura de contratista principal, ya que según la actual legislación, por el momento, no está claramente definido que es un contratista principal ni un subcontratista. En España no existe, como en otros países, una reglamentación contractual que regule los niveles de los contratos, y se deberían tener en consideración las responsabilidades de los contratistas principales para que éstos puedan asumir este rol con los subcontratistas de primer nivel y demás proveedores, así como sus cualificaciones. Un contratista principal debe ser una empresa que posea las capacidades para llevar a cabo la ejecución de un contrato, que disponga de la ingeniería de sistemas acreditada para ello, que posea el “know-how” imprescindible asimismo, y que sea capaz igualmente de asumir el riesgo que su incumplimiento conlleva. Nada de eso lo cumplía SBB en 1998-1999, ni lo cumple tampoco hoy.

Otorgar la consideración de contratista principal para el proyecto, y por tanto la responsabilidad consiguiente, a una empresa que no detentaba la propiedad intelectual del producto, ni conocía el equipo, no fue muy sensato. Hay que exigir responsabilidades al contratista principal, y solo se le pueden exigir a quién conoce en profundidad el producto, y ése es solo el fabricante original. Ello, sin menoscabo alguno, de la producción y de la carga de trabajo que se realice por las empresas locales. Los suecos, y posteriormente también los griegos, lo entendieron perfectamente.

La firma del contrato para la adquisición del carro de combate Leopard 2, el 31 de diciembre de 1998 entre el Ministerio de Defensa y la Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) contemplaba, en un principio, un ritmo de producción mensual de 4 carros, con objeto de finalizar el programa hacia el año 2007, algo que ya pertenece al pasado, en tanto, cuando nos acercamos ya a 2011, el contrato aun no ha finalizado.

En cualquier caso, y mientras se ponía a punto el esquema industrial apropiado para la fabricación, y SBB llegaba al acuerdo pertinente con Krauss Maffei Wegmann, en el Programa nos dedicamos, como ya se ha dicho, a dar los últimos toques a la especificación técnica de requisitos del carro, y a profundizar en aquellos aspectos que podrían mejorarse, o ser de aplicación en la versión española.

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Para cuando se firmó el contrato español, Suecia ya había recibido todos sus carros Strv 122 (Leopard 2 AS5).

LA CONFIGURACIÓN DEL LEOPARD 2E

Así, la experiencia obtenida con los carros A4 cedidos, permitió detectar algunos problemas menores que nos dispusimos a solucionar de cara a la fabricación del nuevo carro, y a raíz de los problemas que, ya a mediados del periodo 1996-1997, presentaron los carros Leopard 2A4, en Córdoba, en cuanto al desgaste prematuro, y acusado, de las zapatas de los citados carros, y siempre de acuerdo con el fabricante original alemán, Diehl -ya que no se podían utilizar sobre los citados carros repuestos o componentes distintos de los originales-, se procedió a realizar durante el primer semestre de 1999 unas pruebas de diversos tipos de zapatas en las instalaciones de las BRIMZ,s X y XI, tanto en Córdoba como en Badajoz. En total, se utilizaron 4 carros Leopard 2A4 (2 de cada batallón), efectuando un recorrido total del orden de 4.000 km., y 4 tipos diferentes de zapatas, resultando seleccionada una zapata denominada HT 60, que fue apodada como “VERDE” en razón del color con el que había sido tintada para facilitar su identificación, y que fue la que presentó menor desgaste, siempre claro está en el terreno de las citadas Brigadas y con la base de los carros A4, que presentaban un peso en orden de combate de 55 tms.

Es importante resaltar que esta zapata “VERDE” fue presentada al Ejército por la empresa Diehl junto con el resto de zapatas para que el Ejército hiciera su elección, y en ningún caso su mezcla fue propuesta por el propio Ejército ni el Laboratorio de Carburantes y Grasas del ET, lo que hubo que dejar claro de forma terminante y definitiva a lo largo de numerosas reuniones posteriores al no resultar idónea tampoco en los nuevos carros Leopard 2E, y que ha venido siendo disputado por Diehl en el sentido de que la zapata “VERDE” había sido decisión del Programa. Ciertamente lo fue, pero a propuesta de Diehl.

Como es natural, nunca hubo ocasión de probar esta zapata en aquellos días, en los nuevos carros, ya que no había ninguno fabricado todavía, ni siquiera en Alemania, ya que incluso el nuevo carro alemán Leopard 2A6, tampoco alcanzaba el peso del modelo contratado para España, y en cualquier caso, los carros A6 empezaron a ser entregados al Ejército alemán, a partir de 2000. No obstante, siguiendo un razonamiento lógico, se consideró que la citada zapata “VERDE” también tendría un buen comportamiento sobre el carro Leopardo 2E, y sus especificaciones se añadieron al contrato.

De todas estas decisiones tuvo siempre conocimiento la Dirección de Mantenimiento del ET, que inicialmente estaba integrada en la entonces Dirección de Abastecimiento y Mantenimiento del Mando de Apoyo Logístico del ET, y se informó de igual manera y en forma directa al Parque Central de Mantenimiento de Sistemas Acorazados (PCMASA 1, de Villaverde), como 4° escalón de Ejército designado para el material Leopard. Lo previsto era, por lo tanto, que las adquisiciones de zapatas posteriores a las pruebas, -para el CC Leopard 2A4-, hubieran sido ya de la citada zapata “VERDE”. Sin embargo no se hizo así, y la razón de porqué no se hizo, y porqué las recomendaciones sobre adquisición de repuestos que hacía el Programa, eran ignoradas, escapa a mi conocimiento (1).

1 – La política errática de adquisición de repuestos por parte de los órganos de mantenimiento del ET es una constante que dura hasta nuestros días. En 2006, el Coronel Jefe del PCMASA 1, adquirió por importe de varios cientos de millones de pesetas, cadenas 570 F para el Leopard 2 en el mercado internacional -supuestamente muy baratas-, pero que ya estaban en desuso y desaconsejadas por el ejército alemán y habían sido sustituidas por la cadena FT en servicio, por lo que no se usaron nunca. Naturalmente, el citado coronel -Agustín Ázabal- ascendió a general.
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El Ejército alemán envió rápidamente alguno de sus nuevos Leopard 2 A5 a Kosovo, sin duda sacando conclusiones de interés.

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► Dinamarca también procedió a adoptar el Leopard 2A5, transformando para ello 51 carros A4 excedentes del Ejército alemán.

Cuando dejé el Programa en 2007, entre la desidia de GD-SBS, la falta de colaboración de la Dirección de Mantenimiento, y el egoísmo y arrogancia de Diehl, este tema aun no estaba resuelto y la política aplicada era la de solicitar a SBS la sustitución en garantía de las zapatas, que, en algunos casos, no habían ni siquiera cumplido 500 km. Las zapatas que montaban los carros M-60 A3, sin embargo, daban un resultado excelente, y aun así, no hubo manera de hacer que se adoptasen –previa modificación, naturalmente-, para el Leopard. Nadie parecía interesarse por este asunto.

La relación con la empresa alemana Diehl resultaría complicada, en todo caso, y se iría agravando con el paso del tiempo, al ir esta empresa dificultando e incumpliendo en gran medida los acuerdos de cooperación que establecería con las empresas españolas, especialmente con SAPA, de Guipúzcoa, con quien había acordado la fabricación conjunta de las cadenas para el carro. Diehl llegaría, incluso, a establecer una filial en España –concretamente en Sevilla-, ya hacia finales de 2006 -2007, aunque no se tienen noticias de que haya fabricado allí ningún componente ni conjunto destinado al carro. Más bien se trató de una argucia empresarial y de negocio para eludir las obligaciones de cofabricación contraídas.

Entre los asuntos de interés que se llegaron a estudiar por aquellos días, estuvo la idea de incorporar al carro un sistema automático de seguimiento de puntería (Automatic Tracking System), que se habría integrado en la dirección de tiro del carro, y sin duda, mejorado sus a posibilidades en cuanto a precisión, por muy elevadas que éstas fueran ya. El sistema que se llegó a estudiar era de la empresa israelí Elbit, y era el mismo que estaba asociado al carro Merkava. Ante la complicación de su integración en el Leopard, y la falta de interés del EME, así como las reticencias de Krauss Maffei, se abandonó la idea definitivamente. Lo mismo sucedió con la aplicación del sistema antimisil Arena, puesto a punto por Rusia, y que entonces llegó a comercializar para Europa occidental, la empresa alemana Deutsche Aerospace (DASA), una de las que llegaría más tarde a integrar la EADS actual.

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La fábrica de San Bárbara en Alcalá de Guadaira, en 1999, era poco más que una cacharrería, como la definió el Director General de Armamentos, Sr. Pascual Pery, en aquellos días.

Sin duda los aspectos que más problemas supusieron fueron la integración de un generador auxiliar (unidad de potencia auxiliar/UPA), y de un sistema de aire acondicionado. Y ni siquiera hoy se puede decir que ambos aspectos hayan sido resueltos satisfactoriamente. El carro Leopard 2 había sido concebido y diseñado según los requerimientos tácticos y operativos del Ejército alemán, y éstos, en su día, no contemplaban ninguna de estas mejoras, y ni siquiera en 1999 existía un requerimiento a tal efecto.

Los generadores auxiliares no eran ninguna novedad en los carros de combate, sin embargo. Los carros norteamericanos M-41, M-47 y M-48 originales, con motor de gasolina, que entraron en servicio en España a finales de la década de los 50, y 60, disponían de un generador auxiliar para facilitar el arranque del motor principal en tiempo frio, y con baterías bajas. Con la introducción de los motores Diesel se suprimieron estos generadores. Para el Leopard 2E, el EME consideró su disponibilidad como un requerimiento por otros motivos además: Necesidad de contar con un equipo de aire acondicionado que facilitara las condiciones de vida de la tripulación y mejorase su efectividad en combate, y mejorar la operatividad del carro de combate ante la posibilidad de su empleo en condiciones de guerra asimétrica como operaciones de mantenimiento e imposición de la paz, ayuda humanitaria o de baja conflictividad como es el caso hoy, y lo fue entonces, de las operaciones en Irak y Afganistán. Dado que posteriormente el aire acondicionado se desecharía finalmente, y no se ha llegado a enviar ningún carro Leopard 2E a participar en ninguna operación multinacional, se puede decir que adoptar una UPA fue un error y un malgasto innecesario de los recursos disponibles, aunque técnicamente constituyó un acierto de la industria española –no de SBS, por supuesto-, que finalmente sería la que lograse desarrollarla.

Krauss Maffei, sin mucho entusiasmo, procedió a poner a punto un prototipo basado en el motor de dos tiempos Faireyman que llevaba el TOA de mando M-577, e hizo una presentación del mismo para el Programa, en Munich, con resultados desastrosos, ya que se puso de manifiesto que tras 2 horas de funcionamiento el generador se calentaba excesivamente y se paraba, y además hacia un ruido incluso mayor que el del propio motor principal del carro, por lo que rechazamos sin más la proposición, y se le indico a Krauss Maffei que se debía mejorar tanto el diseño, como las prestaciones considerablemente. Krauss Maffei no se tomó a bien nuestra actitud, aunque procedió a mejorar ligeramente su propuesta que finalmente con algunas modificaciones sería adoptada por los ejércitos danés y griego.

Posteriormente, ante lo que consideramos que era falta de interés, tanto de SBB como de Krauss Maffei, sería uno de los subcontratistas españoles de primer nivel del proyecto, quien desarrollaría una solución que resultó adecuada, y además aportó innovación y contenido al Programa. Entretanto, y para no perjudicar ni retrasar el desarrollo, se le indicó a Krauss Maffei –SBB era pura comparsa, y no aportaba nada en realidad-, que fuera cual fuera la solución que se adoptase, aceptábamos que tendría que adecuarse a las dimensiones y condiciones de integración que ya Krauss Maffei, como diseñador, había definido para la UPA. Sin duda, era un riesgo y restringía mucho las opciones que iban a poder encontrarse pero el desarrollo no podía retrasarse más.

Igualmente, aunque aquí si cabía mayor flexibilidad, hubo que actuar en relación con el sistema de aire acondicionado. Krauss Maffei propuso una primera solución provisional que se probó en la Academia de Infantería en Toledo con pobres y escasos resultados, siendo desechada de inmediato por el equipo de ingeniería del Programa. Más tarde se probaría una versión mejorada de la misma solución –esta vez en Córdoba y cuando más calor hacía en el verano-, pasando varias tripulaciones por el interior de un carro A4 provisionalmente equipado con esta solución, y al mismo tiempo comparando las temperaturas con otro carro A4 sin ningún equipamiento, no notándose casi ninguna diferencia, quizás solo 2 o 3 grados de diferencia menos, y cuando se trataba aquí de temperaturas de más de 40°C. Naturalmente se volvió a rechazar la propuesta, y ya Krauss Maffei pareció desinteresarse de este aspecto, hasta el punto de que uno de los directores de Krauss Maffei –el Sr. Franz Stangl- me comunicó personalmente que ellos no eran ni fabricantes de sistemas de aire acondicionado ni de generadores auxiliares, y que, por lo tanto, si el Programa encontraba una solución que satisfaciera mejor nuestros requerimientos, ellos estarían encantados de ayudar a integrar y homologar esos equipos. No resultarían las cosas tan sencillas, sin embargo.

En relación con el aspecto del aire acondicionado para el carro, conviene aclarar que aquí, a diferencia de lo fijado para la UPA, el EME solo fijó este requerimiento como deseable, y cuando se encontrase una solución válida en el mercado. La realidad es que, en aquellos días, ningún carro aliado (M1A2, Challenger, Ariete o Leclerc) iba equipado con algún sistema de aire acondicionado. Tan solo el Leclerc exportado a los Emiratos Árabes iba dotado con un primitivo –valga la palabra-, sistema de climatización. Incluso, ya en 2003, los carros norteamericanos que actuaron en Irak, tampoco iban dotados con ningún sistema de aire acondicionado. El Ejército alemán continuaba sin considerarlo necesario, y Krauss Maffei solo tomó interés cuando, más tarde, el Ejército griego lo exigió, y los daneses también lo solicitaron para sus carros A5, de cara precisamente a enviarlos a Afganistán.

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El desgaste prematuro de las zapatas de caucho suministradas por Diehl llegó a constituir un contencioso de cierta gravedad en el que Santa Bárbara no quiso asumir sus responsabilidades.

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Carro T-80U con el sistema de defensa activo ARENA instalado. El EME no lo consideró de utilidad para el carro Leopard 2E

LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

Con estos mimbres, y en esta situación se llegó por fin a la puesta a punto de la estructura industrial. Todo era un despropósito –como solía decir mi buen amigo y subordinado el comandante Joaquín Esteban Lefler-, ya que más de seis meses después de haberse firmado el contrato, era cuando finalmente la empresa agraciada con el mismo estaba cualificada administrativamente para acometerlo –que no industrial ni técnicamente-, y se habían designado las empresas subcontratistas de primer nivel que iban a participar en el proyecto. Empezaba una nueva fase que, salvo aspectos puntuales, iba a convertirse en una especie de “Casa de los horrores”.

El acuerdo entre las empresas incluía que los 30 primeros carros de combate, los 4 carros escuela, y los primeros 4 carros de recuperación Büffel, se fabricarían por entero en Alemania – a cargo de Rheinmetall/Mak-, aunque podrían ir incorporando de forma progresiva componentes ya fabricados en España. El resto del contrato se debería fabricar enteramente por la industria española, e integrar en Sevilla, aunque seguiría habiendo componentes alemanes, ya que, en el más puro respeto al contrato, el porcentaje de fabricación era de un 60% en España y un 40% en Alemania.

El esquema industrial constituido así para el Programa fue impuesto por el artículo 8 y el anexo 8 del propio contrato, firmado en diciembre de 1998, en la línea de cofabricación expuesta, y que fue decidido en alguna manera por la SEPI, y la Gerencia de Cooperación Industrial de ISDEFE, en nombre del Ministerio de Defensa, sin atender demasiado a consideraciones ni militares ni tecnológicas.

Las dificultades ocasionadas por este esquema industrial han sido numerosas y han provocado que, en suma, el Programa haya acumulado el retraso que hoy, en 2010, todavía presenta, y que, por citar un ejemplo ilustrativo, provocó que a fecha de 1 de junio de 2006 –casi 8 años después de firmar el contrato-, el Ejército hubiera recibido solo un total de 48 carros de combate y 9 carros de recuperación –cifras globales en torno a 1/4 parte del total contratado en cuanto a los carros de combate-, cuando el Programa debería haber finalizado ya durante 2007.

La debilidad del esquema industrial creado por GECOIN-ISDEFE, no garantizaba, en ningún momento, la viabilidad de ningún calendario de entregas. Al depender todos los suministros –dentro de la proporción de participación industrial de 60/40 % aprobada-, de la integración final o aportación última del subcontratista alemán, que en la mayoría de las ocasiones era también el tecnólogo –como sucedía con Krauss Maffei-, no habría forma para el contratista principal, SBB/GD-SBS, de garantizar el cumplimiento de los plazos acordados y del calendario comprometido. Lo que es más, los subcontratistas alemanes se dieron cuenta pronto de que retrasando las entregas del contratista español correspondiente, el contratista principal español, o sea SBB/GD-SBS solía optar por adquirir directamente en Alemania el componente necesario, para así no incurrir en retrasos. Naturalmente ello echaba por tierra el porcentaje de participación industrial, incumplía el acuerdo del Consejo de Ministros y socavaba la verdadera naturaleza del Programa, además, de traicionar el espíritu de la financiación acordada por el Ministerio de Industria, al tiempo que no hacía sino alentar a las empresas alemanas a poco menos que sabotear el esquema de cooperación industrial existente, con las miras puestas en suministrar directamente, que era lo que más les convenía, obviamente. Fue una deslealtad permanente de Santa Bárbara –o GD-SBS, como convenga mejor-, protagonizada personalmente por quien ocupa hoy la vicepresidencia de GD Europe, en Viena, Alfonso Ramonet.

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▲ A partir del periodo 2000 – 2003 los generadores auxiliares integrados en los carros de combate recobraron popularidad y el Leopard 2E -al igual que los carros M1 A2 y Merkava 4- no fue una excepción, por lo que el EME estableció su necesidad como requerimiento operativo.

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Krauss-Maffei propuso una UPA basada en el generador Faireyman del M-577, que no cumplió con los requisitos técnicos exigidos.

El seguimiento y vigilancia del cumplimiento de los acuerdos de cooperación industrial firmados –obviamente responsabilidad de la GECOIN (ISDEFE) brilló por su ausencia, independientemente de que no estaba claro cuales hubieran sido los mecanismos a aplicar para obligar a las empresas alemanas a cumplir lo acordado. Cuando ya en 2006-2007 trascendieron los resultados de una auditoría efectuada por el Grupo de Evaluación de Costes (GEC) de la Dirección General de Asuntos Económicos del Ministerio de Defensa –a petición del Programa-, salió a relucir que –por citar un caso-, la actual Navantia –entonces IZAR-, no había fabricado prácticamente nada de los motores MTU de los carros, e importaba todo de Alemania, limitándose en realidad solo a ensamblar e integrar los componentes recibidos en su factoría de motores de Cartagena, y a ponerles su etiqueta. Era un fraude, pero no pasó nada, y hasta cierto punto era comprensible la actitud de Navantia, ya que para un total de 239 motores solamente, nadie monta una línea de fabricación que, obviamente, resultaría improductiva e imposible de amortizar solo con tan pingüe contrato, por mucho que se empeñase –o falsease la verdad-, algún descerebrado de GECOIN o de la SEPI.

Alguna otra empresa alemana, como fue RENK –fabricante de las cajas de cambio automáticas-, también propuso el mismo planteamiento a SAPA, en este caso, aunque ésta no aceptó, motivando al final una rivalidad entre ambas, que afectó seriamente al proyecto, y en cuyo contencioso, Santa Bárbara siempre apoyó a la empresa alemana en contra del subcontratista español. Lamentablemente ni desde el Ministerio de Defensa ni desde la DGAM se movió un dedo para apoyar a los subcontratistas españoles, dejando solo por completo al Programa, que acabó teniendo no pocos enfrentamientos con la industria alemana.

En otro caso, se llegó a montar por parte de un desaprensivo – Gerhard Paukner, representante, a la vez, de Rheinmetall en España, y bien conocido en ámbitos del Ministerio de Defensa-, una empresa fantasma que hacía, de hecho, lo mismo que Navantia: importaba todo de Alemania, y lo montaba e integraba en sus minúsculas instalaciones de Alcobendas, en Madrid, falseándose totalmente la cuota de participación española. Esta empresa no era otra que ELECTROOP, asociada a ESW –responsable alemán del sistema de estabilización-, y que, transcurrido un tiempo prudencial, fue comprada al 100 % por la casa matriz alemana. Y todo esto era conocido por GECOIN, y por ende, por el Ministerio de Defensa, y por el Ministerio de Industria, y no se tomó nunca ninguna medida.

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Navantia, en Cartagena, era el subcontratista designado para cofabricar los motores MTU de los carros Leopard 2E.

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En 1999-2000 el único carro equipado con aire acondicionado era el Leclerc, en servicio con los Emiratos Árabes.

Contrasta, sin embargo, esta falta de firmeza del Ministerio de Defensa, y de la Administración en suma, con la rigidez y trato casi draconiano por el que abogaba siempre la propia SBB/GD- SBS para tratar a sus subcontratistas de primer nivel, que para colmo, ¡¡ esos sí que eran, y son, empresas españolas !!, y que fueron elegidas precisamente para dar contenido industrial nacional al proyecto, aunque se vieran obligadas a pasar todo tipo de penalidades y humillaciones en sus relaciones con las empresas alemanas, sin haber contado, en ningún momento con el apoyo de su contratista principal que, simplemente se limitaba a esperar, y trataba de enmascarar sus propios errores e incumplimientos, amparándose en las deficiencias de esos subcontratistas debido a los problemas derivados del esquema de cooperación industrial diseñado por la GECOIN de ISDEFE.

Llamaría poderosamente la atención aquí que, en algún momento posterior –ya en 2005-2006-, el entonces presidente de GD-SBS –Alfonso Ramonet-, llegara incluso a proponer al Ejército –a través del Programa-, aumentar la cuota de producción enteramente alemana, a expensas de reducir la española, e incluso de ver reducidos sus propios márgenes, con la finalidad de no incurrir en incumplimientos y no dar mala imagen, según dijo, y así consta en los archivos del Mando de Apoyo Logístico del Ejército. No sabemos qué opinaba de esto la casa matriz GD, y, obviamente, pronto se nos pidió que olvidáramos la propuesta.

Aunque se puede argumentar que, después de todo, lo expuesto son problemas industriales entre empresas, y que allá se las compongan éstas, la realidad es que existía un gran componente político en todo lo expuesto.

Para empezar hay que establecer que había sido un organismo no bien tipificado –vinculado en alguna forma a la Dirección General de Armamento y Material (DGAM), y por tanto al Ministerio de Defensa-, la Gerencia de Cooperación Internacional (GECOIN) –integrado en la empresa asesora del Ministerio de Defensa, ISDEFE-, y su director, el sempiterno Antonio Rodríguez Rodríguez, quienes fijaron los modelos de acuerdos de cooperación industrial que las empresas españolas y alemanas firmaron conjuntamente, por lo que la vinculación política y responsabilidad de la Administración era innegable.

La cofabricación como modelo elegido de producción, por otra parte, conllevaba unos problemas importantes de orden práctico, de los que unos de los más importantes fue, sin duda, el de la homologación de las diferentes industrias españolas implicadas. La homologación no era un aspecto caprichoso, sino que verdaderamente era necesaria y estaba enmarcada dentro del proceso de aseguramiento de la calidad. A pesar de la política y de cualquier otra circunstancia que se hubiera impuesto al proyecto, la realidad última era que, por amor propio, ni Krauss Maffei ni la industria alemana, en general, estaban dispuestos a que el carro español resultase una chapuza y tuviera menos calidad que el alemán. Y precisamente chapuzas era lo que SBB estaba acostumbrada a hacer, especialmente con un cliente cautivo –como era y es el ET-, que aunque protestase, acababa aceptando todo. Por ello, querían –y desde el Programa lo apoyábamos al máximo-, asegurarse de que las empresas españolas sabían hacer su trabajo con la calidad y precisión necesarias.

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► El primer Leopard 2E integrado en Sevilla se entregó oficialmente en Junio de 2004, nuevamente con un gobierno del PSOE. Nueve años después de la firma de una carta de intenciones por parte de un gobierno del mismo color. Había sido un largo camino.

El problema de la homologación de las empresas españolas nació viciado ya de origen, debido al complicado esquema de estructura industrial que se aprobó. Las empresas españolas eran – todas ellas-, contratistas principales en sus niveles respectivos: SBB lo era del sistema completo, como Navantia la transmisión, e INDRA-AMPER lo eran, a su vez, por poner un ejemplo, del sistema de combate (dirección de tiro más equipo de mando y control), pero, al mismo tiempo, dependían del tecnólogo respectivo para la transferencia de la tecnología apropiada (SBB de Krauss Maffei, Navantia de MTU, SAPA de RENK, e INDRA-AMPER, de STN Atlas/Rheinmetall), y que era quién además tenía la ultima palabra para homologarlas y cualificarlas como unidades de producción, pero que también era respectivamente, subcontratista de las mismas en el suministro del 40% respectivo de los componentes. En suma, un galimatías difícil de entender, pero más aun difícil de coordinar, y controlar, lleno de lagunas, y plagado de incertidumbres. En cierto modo es una hazaña que tamaño despropósito no se haya desmoronado y el proyecto haya continuado.

Para darnos una idea de la necesidad e importancia de la homologación, basta traer a colación lo ocurrido con SBB a comienzos del año 2000. Iniciada ya la producción en Alemania, Krauss Maffei procedió a encargar a SBB del suministro y producción de determinados componentes que se irían fabricando en España (válvulas, soportes, tornillos, anillos, cables,..etc). Transcurrido un cierto tiempo, Krauss Maffei, con cierta prudencia y confidencialidad, informó al Programa de ciertos hechos alarmantes: de un total de 200 componentes encargados a SBB, en Alemania se habían visto obligados a rechazar 180, pero lo que más les había preocupado era que cierta pieza de acero que debía recibir un tratamiento de cadmio y consecuentemente adoptaba una tonalidad amarillenta, SBB las entregaba ¡pintadas de amarillo!, es decir que ni las trataba ni nada, y esperaba así engañar a los alemanes. Las piezas, en su mayoría, ni daban las medidas especificadas ni nada de nada, y fueron devueltas a España (2). Pero ello suponía retrasos notables en casi todo, retrasos que sumados a los que más tarde se producirían han llevado, sin duda, a la situación actual. Naturalmente el Programa propuso la adopción de medidas urgentes, y se llamó a capítulo al director de SBB, Pedro Franco, pero no llegó la sangre al río, y SBB no resultó muy afectada.

(2) – En aquellos días pudimos saber que en el Programa que alguno de los fabricantes de las piezas devueltas llegó a quejarse ásperamente al propio Pedro Franco, en Sevilla, diciéndole literalmente: “Pero, ¿desde cuándo se ha hecho aquí una pieza conforme a plano?”. Era una triste realidad que no parece que General Dynamics haya corregido a fecha de hoy.

En cualquier caso, Santa Bárbara procedió a algunos cambios, contratando nuevo personal, joven y recién graduado de las universidades, que aunque sin experiencia alguna en temas de defensa, supuso una bocanada de aire fresco para la empresa, y cierta esperanza para el Programa –aunque esta se desvanecería pronto, ya que los recién llegados se adaptaron pronto a las practicas equivocadas y deshonestas que eran tradición en la empresa. Asimismo fue en este momento que las instalaciones existentes estaban inservibles, tanto en Sevilla como en Trubia y Oviedo-, y que como es natural iban a llevar su tiempo de construcción. Los retrasos que se vislumbraban ya en el horizonte iban siendo casi inconmensurables.

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◄ Ante la postura de Krauss Maffei y la dejadez de SBS fue imposible encontrar la solución correcta para dotarse de un sistema de aire acondicionado para el Leopard 2E. El ET tampoco supo exigir lo suficiente.

SBB procedió a enviar algunos de estos ingenieros a Alemania, a Krauss Maffei –entre ellos el actual director de la planta de Sevilla, José Andrés López de Fez-, a formarse en el proceso de integración, y también Krauss Maffei envió algún representante a Sevilla –especialmente al viejo conocido ya del Programa, Frank Schnuur-, aunque en honor a la verdad fueron tratados en Sevilla más como enemigos que como amigos, sobre todo por el citado Pedro Franco, que no quería ni admitía ningún consejo ni asesoramiento. También se desplazó a Alemania –en concreto a Bremen-, personal de la fábrica de Trubia y Oviedo, para el aprendizaje de las tareas de soldadura y fundición de barcazas y torres, en la sede de la empresa alemana Blohm&Voss. Por nuestra parte, en el ET, se procedió a destacar al comandante Joaquín Esteban Lefler, como representante del Programa, a la sede de Krauss Maffei en Munich, quien llevó a cabo una excelente labor de inmensa utilidad, que el Ejército nunca le reconocería ni agradecería.

Por otra parte, y de cara a Alemania, la situación no era tampoco para felicitarse, ya que la homologación –por poner un ejemplo-, era un arma de doble filo que también permitía los abusos, y, sin duda, la industria alemana abusó. Recuerdo en particular una ocasión, cuando fui testigo –por casualidad-, del proceso de homologación de la empresa SAPA, de Andoaín, en Guipúzcoa, como fabricante de la cadena 570F de Diehl, el hecho de que la empresa alemana rechazase otorgar la certificación solo por la circunstancia de que no se había engrasado la cadena. La cadena estaba perfecta, las tolerancias, dimensiones y medidas eran correctas, pero SAPA había olvidado –o no había considerado que tenía hacerlo en ese momento-, engrasar la cadena. Tuve que intervenir, y advertí al representante alemán lo inapropiado y rígido de su proceder, pero era obvio que el Programa –y en suma, el Ejército-, no podía intervenir en todas las situaciones, dándose por tanto situaciones insostenibles.

Pero lo peor estaba por venir…

SANTA BÁRBARA PASA A SER GD-SBS

Cuando allá por el año 1994, se decidió dar luz verde al Programa Leopard, se perseguía alcanzar un doble objetivo: dotar al Ejército de un medio acorazado moderno y eficaz, y, a la vez, hacer posible que la decadente y enfermiza industria pesada militar española se revitalizase a incluso llegara a poder integrarse un día en el entramado de la potente industria europea del ramo de defensa. Jamás se pensó seriamente en que la hacienda pública invirtiese fuertes sumas en potenciar la entonces Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) y su filial SBB Blindados (SBB) sólo con la finalidad de venderlas a terceros; más bien al contrario se buscaba capacitarlas a través de aquel proyecto para dejarlas en condiciones de involucrarse a fondo en todos los futuros programas de material pesado. Algo así como transformar Santa Bárbara en una herramienta modélica y eficaz del ramo de la industria de defensa.

Aunque a Krauss Maffei se le exigió desde un principio, como condición indispensable para abordar el Programa Leopard, hacerse cargo de Santa Bárbara, al menos en las facetas de asistencia tecnológica y de asesoramiento, dándole así el estatus de fiadora para que el proyecto saliese adelante, Krauss Maffei prefería más bien limitarse a su función de socio tecnológico durante el montaje de los Leopard en Sevilla.

Nadie pensaba entonces que Krauss Maffei habría de enfrentarse a un nuevo competidor y mucho menos a la poderosa industria norteamericana General Dynamics (GD)-, ¬en una pugna por hacerse cargo de una empresa española ruinosa (era, sin duda, una novia fea pero con una buena dote, que apuntaba a medio billón de pesetas de cartera de pedidos a medio plazo). Por otra parte, a partir de 1998 se había comenzado ya a insistir con fuerza en la “Identidad europea de defensa”, y en la necesidad urgente de consolidar la actividad de las industrias europeas de armamento, lo que justificaba rematar cuanto antes una solución alemana para la privatización de Santa Bárbara. Esta idea parece que fue uno de los puntos de apoyo del Canciller Schroeder en sus conversaciones, entonces, con el Presidente Aznar. Para Alemania se trataba de proteger precisamente esa consolidación de la industria europea y de impedir que los Estados Unidos controlasen un producto estrella de su propia industria como es el carro Leopard 2, que estaba en servicio, además, en Holanda, Suiza, Austria, Dinamarca, Suecia y España, y lo iba a estar en otros países.

La aparición de General Dynamics en el escenario español es posible que fuera debida a que pudiera llegar a ser realidad la “identidad europea de defensa”, y, sin duda la perspectiva de la integración de la industria pesada de armamento europea alarmó a la industria de defensa norteamericana, que ya estaba decidida a intervenir en Europa de algún modo (de hecho GD ya había adquirido Steyr en Austria, y estaba negociando la adquisición de Mowag, en Suiza). De modo que resultaba lógico suponer que la industria norteamericana trataría de interferir en ese proceso, y si ello requería invertir en España y conservar unas plantillas de personal no ajustadas a las necesidades reales de las factorías y órganos de dirección de Santa Bárbara, quizás valía la pena el esfuerzo económico que podría exigir la competencia industrial. En todo caso está fuera de toda duda que si SBB no hubiera obtenido el contrato de los Leopard, el grupo industrial norteamericano no habría estado interesado en la adquisición de Santa Bárbara.

Los primeros contactos se produjeron en 1999, y aunque parecían una broma en un principio, la realidad fue que General Dynamics, a través de una paciente e insistente gestión (3) en Madrid, durante casi dos años consiguió que, desde la administración del PP en aquellos días, se mirase con recelo y desconfianza la fórmula alemana. Cuando la ficción se hizo realidad, para los implicados en el Programa era obvio que la decisión de la SEPI de calificar la fórmula de General Dynamics como la mejor opción para Santa Bárbara, y llegar a suscribir un preacuerdo con la firma americana, sobrepasó los límites de la tarea, y seguramente de la autoridad que se había encomendado a esa sociedad estatal, dejando al Gobierno en situación poco cómoda en el difícil asunto de la privatización de Santa Bárbara, y las relaciones con Alemania.

(3) – En aquellos días fueron frecuentes las visitas de empresarios norteamericanos de relieve, que eran recibidos en la 4ª planta del Ministerio de Defensa, casi al final de la jornada de trabajo, especialmente representantes del grupo industrial Carlyle, y hasta el general Alonso Manglano – casado con una norteamericana-, llegó a surgir como mediador. Y está claro con quien se entrevistaban.
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El Leopard 2E, con 62,5 tons. es el Leopard 2 más pesado de todos los producidos.

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Entrega del primer carro español LEOPARDO 2E en Munich, el 2 de Diciembre de 2003.

La realidad es que la elección del grupo industrial que pudiera hacerse cargo de Santa Bárbara, había quedado prácticamente en las exclusivas manos de la SEPI –y de su presidente entonces, Pedro Ferreras-, como sucesora del INI, y ésta progresivamente había ido atendiendo a su objetivo social de traspasar unos paquetes accionariales a otras entidades para liberar al Estado de una importante deuda y carga financiera. Esto lo hizo dejando a un lado tanto la importante circunstancia que se trataba de resolver sobre el presente y futuro de la industria militar española, como las implicaciones diplomáticas. Sea como sea, es obvio que fue José Mª Aznar quién finalmente autorizaría la privatización, con Josep Piqué como Ministro de Industria –quien también dejó su cargo escasamente antes de confirmarse la operación-, y Federico Trillo, en el Ministerio de Defensa.

Sin embargo, la mente –perversa o providencial, según del lado que esté el lector-, en todo el asunto de la privatización de Santa Bárbara era evidente, para todos los que componíamos el programa, fue Eduardo Serra, quién, “sabiamente”, en el momento de formalizar la operación ya no era ministro de Defensa desde hacía unos días. También Pedro Ferreras, curiosamente, dejó voluntariamente la SEPI, en aquellas fechas.

En 2000 hubo otros cambios, ya que también Pedro Morenés dejó la secretaría de Estado de Defensa para pasar al Ministerio del Interior, siendo sustituido por Fernando Díez Moreno, quien llegaba al Ministerio procedente de Hacienda, de donde, tras los vientos creados por el escándalo de Gescartera, quizás era conveniente salir. Díez Moreno no era mal funcionario, pero no puedo decir que resolviera ninguno de los problemas que empezaban a aquejar al Leopard y su fabricación. Quizás eran ya problemas insolubles.

La decisión sobre la privatización de Santa Bárbara a favor de General Dynamics constituyó realmente una sorpresa para casi todos los que estábamos implicados en el Programa de alguna forma. Pocos días antes de hacerse pública, el propio Pedro Franco –director de SBB en Sevilla-, había llamado al Programa comunicando que iba a ser Krauss Maffei la favorecida, e incluso Pedro Morenés, como secretario de Estado, también había dejado traslucir que la decisión iba a favor de la empresa alemana. Incluso el ministro de Hacienda –Rodrigo Rato-, había asegurado en el Congreso, que no había límites ni plazos en el proceso de privatización de la Empresa Nacional Santa Bárbara, cuya última instancia debería ser la aprobación por el Consejo de Ministros. Una vez más, Eduardo Serra con nocturnidad y alevosía, se había salido con la suya, contra todo pronóstico, y le pasaba “elegantemente” la patata caliente a Federico Trillo.

Algo más tarde se pudo saber que Eduardo Serra pasó –entre otras cosas-, a ser presidente de UBS (Union de Banque Suisse) en España, una de las sociedades financieras y de inversión que había estado detrás del proceso de privatización. De la otra sociedad –Wintherthur, también suiza-, era presidente el Duque de Lugo. Dejo libertad al lector para sacar sus propias conclusiones.

Se ha especulado mucho sobre las ofertas que presentaron, en su día, tanto Krauss Maffei como General Dynamics, y aunque desde la SEPI se insistió en presentar la oferta americana como muy superior a la alemana, la realidad es que todo era discutible, y ambas ofertas fueron muy similares, siendo, en el fondo, la principal cuestión cuantos puestos de trabajo -muy pocos realmente-, se iban a mantener. Sin embargo, ese no era el tema que debiera haber preocupado entonces a la SEPI o al Gobierno, ya que lo que aquí estaba en juego iba mucho más allá. Tampoco se trataba de lo que iban a desembolsar ambos, ya que, en términos reales, el precio de venta de Santa Bárbara -algo que no se ha dicho nunca-, fue CERO. O es que ¿pensaba alguien que existía alguna empresa dispuesta a pagar por algo que hasta el último ejercicio fiscal lo único que había hecho era aportar números rojos de miles de millones? (4)

(4) – Según manifestó el propio presidente -todavía-, de Santa Bárbara, Alfonso Vila, el 9 de Octubre de 2000 ante el Congreso de los Diputados (Diario de Sesiones núm.76), en el año 1999 la cuenta de resultados negativos fue de 2.289 millones de pesetas (13,76 millones de euros) y en la última previsión anual sobre el año 2000, los resultados nevagtivos eran de 4.243 millones de pesetas (25,50 millones de euros). En cuanto a las previsiones para el año 2001, preveía todavía unas pérdidas de 1.551 millones de pesetas (9,32 millones de euros). Archivo original aquí.
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Simulador de torre instalado en el Centro de Enseñanza de Zaragoza. Indra fue una de las pocas empresas, quizá junto con SAPA que actuaron en todo momento de forma ejemplar.

General Dynamics, según se dijo a la opinión pública, iba a invertir cifras considerables y se atrevía a garantizar, entonces, unos contratos para 2001 del orden de los 13.000 millones de pesetas. Lo que no se revelaba es que esos contratos eran contratos ya acordados y firmados con el Ejército de Tierra para la fabricación de los vehículos Pizarro correspondientes al año 2001, sobre todo, y algunos otros menores, y no se trataba de contratos que traía la empresa norteamericana bajo el brazo. Además, las inversiones que se dijo iba a garantizar la empresa norteamericana, estaban basadas en un sinfín de imponderables que nadie estaba dispuesto a asegurar, ni comercial ni mucho menos jurídicamente, ya que, entre otras cosas, sería necesario que el Ejército de Tierra, sobre todo, adquiriese todos sus sistemas y equipo en la nueva SANTA BARBARA, algo que nadie podía garantizar ni comprometerse a ello, especialmente cuando en un futuro, no iba a ser vigente ya el acuerdo INI-Defensa, y la nueva empresa sería una empresa totalmente privada, ya que, de lo contrario, sería denunciado desde todos los frentes sociales, económicos e industriales del país. Casi se puede decir que era lo contrario, y que General Dynamics precisamente se quedaba con Santa Bárbara por haber firmado precisamente los contratos que entonces ya tenía, Pizarro y Leopard, esencialmente, pero eso no se podía decir. La manipulación oficial, y el papanatismo de la opinión pública iban parejos.

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Por otra parte, también se afirmaba que se iba a garantizar la plantilla de trabajadores –aunque fuentes de la propia General Dynamics llegaron a afirmar que ellos no garantizaban nada-, y que GD se comprometía a tener abiertos todos los centros de producción, incluso los que no producían nada. Casi parecía un cuento, pero en principio General Dynamics aceptó no modificar nada de la actual situación en Santa Bárbara hasta 2005. La realidad es que en la mentalidad anglosajona no cabe hacer regalos a fondo perdido, y basta mirar la inversión de Hughes-Raytheon en la actual INDRA- EWS y ver cuántos contratos le ha aportado a la empresa española.

La empresa alemana Krauss Maffei, como empresa, tampoco estaba dispuesta a regalar nada a España, no hay que engañarse, y los alemanes son, si cabe, más tacaños que los norteamericanos. Sin embargo, para Alemania, y para Krauss Maffei se trataba de proteger un contrato que, en justicia, les pertenecía. El producto objeto del litigio era alemán y eso es claro. Está fuera de toda duda que si Santa Bárbara no hubiera obtenido el contrato de los Leopard los americanos no habrían estado interesados en adquirirla. La oferta alemana, al igual que la americana, no contemplaba ninguna reducción de plantilla – se diga lo que se diga, al menos inicialmente -, pero no es menos cierto que advertía de que la gestión de Santa Bárbara tenía que cambiar, y no podía seguir teniendo pérdidas, admitiendo que, quizás, más adelante habría que cerrar algunos centros y proceder a una seria reestructuración para hacerla competitiva. Es la ley de los mercados y ésto no se podía ignorar, y no hay duda que eso era lo que más aterraba al liderazgo jurásico de la empresa nacional que vislumbraba su despido -totalmente justificado en base a su incompetencia-, y por lo tanto se atrincheraba en una defensa a toda costa de sus propios intereses, cerrando filas con los intereses, quizás inconfesables, de alto dirigentes de la SEPI y de otros organismos, que postulaban a favor de la oferta norteamericana. La oferta alemana, cuando menos, era más realista y no prometía imposibles.

Para darnos idea de la importancia que lo expuesto supuso para Alemania -algo que nunca realmente consideró la SEPI, en su ignorancia de la industria de defensa internacional-, cuando en los momentos iniciales de toma de decisiones sobre la privatización afirmaba que el Programa Leopard no se vería afectado por el resultado, el Gobierno alemán tomó cartas en el asunto, y desde junio de 2000, empezó a controlar la marcha de las conversaciones para el acuerdo de transferencia de tecnología entre Krauss Maffei y SBB, tal como parece estaba estipulado en el acuerdo entre ambas empresas, a pesar de que el Gobierno no es parte en tales acuerdos.

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¿Alguien imagina que General Dynamics hubiese permitido a Santa Bárbara fabricar el Abrams tras ser adquirida por Krauss Maffei?. Es lógico el enfado alemán que hubo de aplacar con una serie de compras posteriores.

El solo hecho de la participación oficial del Gobierno, y de su toma de postura revelaba claramente que la situación creada iba, para Alemania, mucho más allá de una simple situación comercial e industrial. Estaba claro que había mucho más que eso en juego. Es por ello que, inicialmente, no hubo ningún avance real en las negociaciones, y el tan cacareado acuerdo de transferencia de tecnología permaneció congelado. Esto es una realidad que no admite ninguna otra interpretación. También es cierto que el Canciller Schroeder llegó a escribir en, al menos, dos ocasiones al Presidente Aznar, advirtiéndole de la inconsistencia de la privatización a favor de la oferta norteamericana, cuando España no dejaba de abogar y defender la necesidad de crear una identidad europea de defensa independiente de los Estados Unidos y además, acababa de solicitar el ingreso en la Organización para la Cooperación en Armamento en Europa (OCCAR).

En este sentido cabe decir que la propuesta alemana, en aquellos días, de que Santa Bárbara entrase a formar parte de un hipotético grupo industrial europeo especializado en sistemas y vehículos acorazados no fue muestra de una actitud oportunista, como algún medio ha señalado, sino realmente respuesta a la petición de España de ingresar en la OCCAR, que tuvo lugar el 23 de junio de 2000. Por otra parte, también es cierto que aunque hubiese, en realidad, pocos secretos tecnológicos que los americanos no supieran sobre el carro Leopard no es menos cierto que el Gobierno alemán quería velar por la protección de los derechos de propiedad intelectual de su carro, y no iba a dejar que cayese en manos norteamericanas. ¿Alguien puede imaginar una situación a la inversa, es decir que España fuese a fabricar el carro ABRAMS norteamericano, adjudicándoselo a la empresa alemana Krauss-Maffei?

Así las cosas, el presidente de Krauss Maffei -Manfred Böde-, escribió al todavía presidente de la Empresa Nacional Santa Bárbara –Alfonso Vila, expresando el deseo de su empresa de no seguir negociando el acuerdo de transferencia de tecnología, en tanto los Gobiernos alemán y español no llegasen a un compromiso, al haber aceptado la oferta norteamericana el Gobierno español. Aunque se siguió avanzando en el Programa, desde el punto de vista técnico, la situación desde el punto de vista del Ejército, no pareció resentirse, en cuanto que los primeros 30 carros de combate se debían fabricar e integrar enteramente en Alemania, pero estaba claro que, verdaderamente, la alarma sonaría cuando debiese comenzar la fabricación -mejor dicho, montaje-, en España. Claro está que para entonces iba a ser ya muy tarde y la situación se tornaría irreversible.

Está claro que al Presidente Aznar le habían metido un gol, y los responsables no están ya localizables para responder a cargos. En realidad, se quedó mal tanto con Alemania como con los Estados Unidos, que nos miraron como a una república bananera. La única solución práctica hubiera sido, quizás, no privatizar la ruinosa empresa Santa Bárbara –como se ha hecho con Navantia-, y seguir adelante, en espera de mejores tiempos.

Ciertamente hay varias enseñanzas a sacar de todo lo que ocurrió, aunque sorprende que no hayan sido tenidas en cuenta ya por los grandes expertos en macroeconomía que, teóricamente, habitaban en la SEPI. No se puede pretender fabricar el último modelo de Renault Megane, contratarlo, y luego pretender que se haga cargo de la producción Seat Volkswagen, eso no funciona, igual que tampoco El Corte Inglés aceptaría un contrato multimillonario, y que luego le digan que lo va a gestionar Marks & Spencer. Además la SEPI no puede jugar a privatizar cosas tan serias como la industria de defensa terrestre sin contar con el Ministerio de Defensa ni con el Ejército. Eso tampoco funciona, y a la larga pone en riesgo y en entredicho aspectos que afectan a la seguridad nacional. Se argumentará que Defensa y Ejército estaban informados; NO es cierto. Se les decía lo acordado simplemente, con una política de hechos consumados, que es algo muy diferente de informar, y menos de coordinar.

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Copia del esquema industrial puesto a punto por ISDEFE (GECOIN) en Junio de 1999, en el que ya se han escrito las siglas de Santa Bárbara como son en la actualidad tras la privatización llevada a cambo en 2000.

En ningún momento existió, una comisión mixta industria-defensa para la privatización, y el Ejército se quejó, con toda la razón, de que la SEPI obró exclusivamente con unas miras comerciales e industriales, sin tener en cuenta ni el carro Leopard ni los intereses militares. Aquí también pecó por omisión la cúpula del Ejército, que, una vez más, se extralimitó en su obediencia y disciplina acatando y callando tanto, que casi se podría acusarles de falta de interés, cuando menos. Está claro que “el gran mudo” no siempre tiene que estar tan mudo, y mucho menos en aquello que es de su competencia y que puede afectar a su operatividad. Debe callarse en muchas otras cosas y hablar alto y claro cuando haga falta. Nunca ha habido, en el ámbito castrense, mayor falta que dar novedades falsas. Al menos así lo recuerdo desde mis tiempos en servicio activo, y de mi formación en la Academia General Militar.

Lo que si resultaba imperativo era proceder a una total restructuración y renovación completa de la empresa, que pasaba naturalmente por licenciar al liderazgo prehistórico de la misma, principal responsable de la situación caótica en que se encontraba, y de los muchos años de números rojos. No hay duda de que si en lugar de una empresa estatal, hubieran dirigido una empresa privada, habría hecho ya muchos años que habrían sido historia. El desembolso de casi medio billón de las antiguas pesetas – si se sumaban los programas Leopard y Pizarro-, debería haber permitido que Santa Bárbara se renovase y se convirtiese en, al menos, una empresa con los mismos niveles de calidad que sus hermanas Navantia (Bazán), y EADS-CASA, ni mucho menos perfectas, pero sí mucho mejores. Entonces, se hubiera podido privatizar la empresa y hubiéramos visto si tanto alemanes como americanos estaban dispuestos a invertir, y cuanto estaban dispuestos a pagar, y no como ocurrió, que se trató solo de hacerle un favor a la SEPI y hacerse cargo gratuitamente de un desastre. Después de todo, si se invirtió en que Santa Bárbara pudiera fabricar el Leopard y, al final, hubiera sido Krauss Maffei quien se hubiera quedado con la empresa, ¿qué se habría conseguido? ¿Qué todo volviese a Alemania? Para ese viaje no hacían falta tales alforjas. Lo ocurrido: que las inversiones realizadas hayan terminado, al final, en manos norteamericanas, no justifica ni el programa, ni el esfuerzo realizado.

Santa Bárbara poseía en el momento de la privatización una cartera de pedidos en firme superior a los 500.000 millones de las antiguas pesetas (3.000 millones de euros) que el Gobierno de Aznar entregó por unos simbólicos 825 millones de pesetas (cinco millones de euros), a General Dynamics, con el supuesto fin de asegurar su viabilidad futura a través de unos compromisos de aumento de empleo, inversiones, carga de trabajo adicional, traspaso de tecnología, modernización de estructuras, internacionalización de sus productos, etc…, que afirmaba textualmente en su oferta que “convertiría a Santa Bárbara en una nueva y dinámica Compañía con proyección internacional, la cual alcanzará una mayor capacidad de producción para apoyar la nueva línea de productos y servicios que requiera tanto el mercado nacional como internacional”.

Pues bien, hoy en 2010, en el apartado de recursos humanos, la empresa no solo no ha incrementado la plantilla sino que ni siquiera ha mantenido el volumen de empleo, ni a nivel de Empresa ni por Centros de Trabajo. En el área industrial, no se ha efectuado inversión significativa alguna, salvo aquellas financiadas por la SEPI que ya estaban comprometidas con anterioridad. No se ha transferido tecnología alguna que mejore la posición de Santa Bárbara. Y no se ha incorporado ninguna carga de trabajo significativa –a excepción del contrato de los MRAP RG-31, claramente un trato de favor desde el Ministerio de Defensa-, a la existente con anterioridad. Tampoco se ha promovido la colaboración con otras empresas que lleven a a facilitar la internacionalización de Santa Bárbara (el contrato en el Reino Unido para el sistema FRES se ha otorgado a General Dynamics UK, no a General Dynamics-SBS, por muy basado en el ASCOD que esté). Y además de todo ello, no se ha contribuido a facilitar que se cumpla ni el calendario de entregas del principal programa que posee la empresa, la fabricación del carro Leopard, que va ya por su duodécimo año –se dice pronto-, desde que se firmó el contrato en 1998.

En el terreno financiero (5), por otra parte, Santa Bárbara se ha endeudado hasta unos límites insostenibles, como prueba la petición urgente de financiación de sus extracostes en 2006-2007, que superan en 200 veces su capital social –las cifras son públicas-, y lejos de internacionalizar sus ventas, siguen siendo el Ministerio de Defensa español, y el ET, los principales y casi únicos clientes. Todo esto es así, por mucho que se alardee hoy, e incluso se proclame, que se está a punto de vender ahora Leopard, por cuenta de Alemania, a Arabia Saudí (aunque aquí lo que podría ocurrir –ante la crisis económica galopante que vive España, es que se cancele ya el programa para el ET, y los carros pendientes de entregar acaben en Arabia Saudí).

(5) – El informe del Tribunal de Cuentas, remitido al Congreso de los Diputados, que se hizo público el 7 de Febrero de 2007, revelaba que el coste de la privatización de Santa Bárbara ascendía, hasta ese momento, a 499,68 millones de euros (86.139 millones de pesetas), de los que 267,9 (44.574 millones de pesetas) correspondían a aportaciones económicas realizadas por la SEPI antes de la formalización del contrato, 47,4 millones (7.886 millones de pesetas) al Plan Corrector, 1,70 millones (282 millones de pesetas) a gastos directos, 181,7 (30.2323 millones de pesetas) al Plan de Municionamiento y 890,500 euros (148,1 millones de pesetas) a reclamaciones laborales y de Seguridad Social. Por contra, los ingresos que, por la privatización de Santa Bárbara obtuvo la SEPI, se cifraban en 5 millones de euros (831,93 millones de pesetas).

Resumiendo, hay que decir alto y claro que se han incumplido todos y cada uno de los compromisos teóricamente asumidos (6). GD recibió una Santa Bárbara con la mayor cartera de pedidos de su historia, y lejos de aprovechar esa coyuntura para potenciarla y situarla en posiciones de vanguardia, se ha limitado a dejarla languidecer, permitiendo, cuando no promoviendo, dudosos negocios con empresas escasamente recomendables a los que se subcontratan trabajos que la empresa no es capaz de hacer. Desde el Ministerio de Defensa se ha dejado hacer.

(6) – Todos estos extremos figuran en el citado informe, en el que se instaba a la SEPI a “hacer cumplir” a GD los compromisos pactados.

El comité de empresa de Santa Bárbara se opuso, en su día, a la privatización y presentó una reclamación ante los juzgados por el bajo precio de la venta. El Tribunal Supremo falló diciendo que la adjudicación “puede ser inferior al coste económico que pueda tener para el Estado, pero ello no afecta a la validez del acto”. Lo cual confirma que la venta fue legal, pero también dictaminaba y confirmaba que esta se llevó a cabo muy por debajo de su precio real. Lo que hubo detrás de toda la operación sigue sin conocerse. Aunque el procedimiento de selección del comprador de Santa Bárbara puede considerarse “correcto” en función de las circunstancias de aquel momento, el Tribunal de Cuentas, en su informe elevado al Congreso de los Diputados en 2007, entendía que el conocimiento previo de los compromisos (7) que después asumió la SEPI habría podido influir en la presentación de ofertas más beneficiosas para el Estado.

(7) – En el mismo informe se explicaba que, tras la venta, se adquirieron con Santa Bárbara, compromisos de compra de munición por 180,30 millones de euros y se aportaron 11,17 millones para la protección de la tecnología del Programa Leopard, así como otros 25,69 millones para inversiones, cuando la cantidad autorizada era de 18.

Estos son los lamentables resultados de la gestión (8) del ex-ministro Serra, que ha generado la situación en la que actualmente se halla inmersa SBS, desprestigiada y erosionada como ya estaba antes de la privatización, y que está siendo tan lesiva, que ahora la empresa, para asegurar su continuidad como tal, clama y exige que se le otorgue el hipotético y dudoso nuevo contrato del vehículo 8×8, recurriendo para ello –en la mejor tradición del chantaje social-, a la presión de sindicatos y Junta de Andalucía, una vez más, y no a la calidad y excelencia de sus productos. La inhibición de la casa matriz norteamericana resulta llamativa.

(8) – En cuanto al cumplimiento por parte de General Dynamics de los compromisos anunciados en su Plan Industrial, el Tribunal de Cuentas constataba igualmente que tanto el auditor como la SEPI ponían de manifiesto que existían “significativos retrasos en la realización de las inversiones comprometidas y en la aportación de negocio por parte del comprador”. Igualmente, se denunciaba el “importante retraso” en el cumplimiento del Plan Corrector ya que, con arreglo a lo pactado, el 67,9% de su presupuesto debería haber estado invertido y justificado, en principio, en el mes de Julio de 2005 y, un año después, aún no había emitido el auditor su certificado sobre la aplicación de la totalidad de las sumas transferidas. De igual forma, 15 millones de euros que no se habían entregado todavía entonces a SBS, habían de estar aplicados y justificados en Julio de 2007.

No obstante, la decisión del Gobierno no tuvo aplicación inmediata, y pasaría casi más de un año en entrar en vigor. Este tiempo fue el necesario no solo para negociar los detalles de ejecución de los acuerdos, sino para que, en primer lugar, el gobierno alemán diese el visto bueno a la operación, y posteriormente Krauss Maffei y la nueva GD-SBS se pusieran de acuerdo en cómo se iba a llevar a cabo la aplicación del contrato existente. También hubo que proceder a renegociar el acuerdo de financiación entre Santa Bárbara y el Ministerio de Industria, ya que ahora se trataba de financiar a una empresa extranjera, un contrasentido notable que nadie trató de explicar ni en el Congreso de los Diputados, ni mucho menos a la opinión pública, y que, en buena ley, era ya improcedente y hasta ilegal, pero, claro, el ET no disponía de presupuestos y de algún sitio tenía que salir el dinero para pagar el proyecto.

Los detalles de la privatización, no obstante, no fueron divulgados a casi nadie (9), y mucho menos al Ejército, aunque poco a poco se fueron conociendo algunos de ellos. Resultaba altamente incoherente que a nivel mismo de la dirección de Santa Bárbara se declarase no conocer estos aspectos. Y era falso que lo acordado no tuviera incidencia sobre el proyecto de cofabricación del carro Leopard. La tuvo y mucha.

(9) – Resulta inaudito, pero así ocurrió, que el propio presidente –en funciones-, de Santa Bárbara, Alfonso Vila, en el transcurso de la ya citada comparecencia ante el Congreso, el 9 de octubre de 2000, declarase: “Sobre el capítulo de la privatización, lamento que la Empresa Nacional Santa Bárbara sea mera gestora de una empresa, pues la privatización corresponde al accionista, que en este caso es SEPI, por lo que ignoro el calendario de privatización…”, y para más oprobio añadía:
“Acerca de los compromisos adquiridos con G.D, lamento no poder contestar, ya que no estoy sentado en la mesa de negociación de la privatización; esto lo lleva el accionista, pero Santa Bárbara no interviene” Naturalmente sus afirmaciones provocaron cierta hilaridad en el auditorio y un diputado –el Sr. De la Encina Ortega, del PSOE, le respondió: “…solamente insistiré en una de las preguntas en las que, diciéndolo en término coloquial, ha echado balones fuera. Sabemos que ustedes son gestores, que el accionista SEPI es el que tiene que dar cuenta de ello, pero me gustaría que me contestara a la pregunta que le he hecho sobre qué incidencia puede tener en los resultados del 2000 la decisión del Gobierno sobre el futuro de Santa Bárbara, y si tiene algún compromiso firmado con General Dynamics. Usted como presidente de la empresa tendrá alguna valoración que hacer al respecto…”.

Sea como sea, no deja de llamar poderosamente la atención que, posteriormente, se haya llegado a debatir tanto, incluso por parte del PP, sobre las razones estratégicas que aconsejaban mantener a ENDESA dentro del esquema de soberanía industrial nacional, y no hubieran las mismas razones entonces, en 2000, que aconsejasen mantener Santa Bárbara en España, y muy por el contrario se privatizase al 100%, vendiéndola por una cifra más bien simbólica a una empresa totalmente norteamericana. Y nada se ha debatido al respecto. Ciertamente no hay dudas de que la entrada en escena de GD fue decidida exclusivamente por motivos políticos de escaso interés industrial, con el fin último de proceder a su privatización y venta al postor que resultase más conveniente para los que formalizaron la operación.

Para empezar, recuerdo haber mantenido una conversación en Munich con Franz Stangl –uno de los vicepresidentes de Krauss Maffei-, en la cual hablamos incluso de la posibilidad de cancelar el acuerdo y proponer la adquisición directa de los carros en Alemania, obviando ya a la nueva GD-SBS. Personalmente, y expresándole todas mis simpatías y apoyo, le advertí que lo pensaran y valoraran con prudencia, pero también le advertí que si llegaban a un acuerdo y aceptaban trabajar en el nuevo marco, deberían respetar lo acordado y cumplir escrupulosamente los acuerdos, y que yo, personalmente, mientras dirigiera el Programa se lo iba a exigir. Desgraciadamente muchos cambios iban a tener lugar, y Krauss Maffei acabaría portándose –valga la palabra-, deslealmente con la industria española, algo comprensible a tenor de cómo se había portado el Gobierno español, pero políticamente, e industrialmente sobre todo, inaceptable.

Sorprendentemente, y mientras siguieron las negociaciones –a cuatro bandas: gobiernos español y alemán, y empresas-, la directiva de Santa Bárbara no sufrió cambios, y los incompetentes de siempre continuaron apalancados en sus puestos, especialmente el presidente, el ya citado Alfonso Vila, y el incombustible, y sempiterno, Pedro Franco, director de SBB en Sevilla. Finalmente, cuando tuvo ya efecto la privatización –un año después de tomarse la decisión-, ambos fueron fulminantemente cesados –aunque suponemos que convenientemente indemnizados-, y sustituidos por el nuevo equipo. El nuevo presidente formal de la empresa pasó a ser, sin duda por razones políticas y de imagen, el diplomático, y embajador, Antonio de Oyarzábal, casado con una norteamericana de la influyente familia Cabot-Lodge, y el nuevo presidente ejecutivo, o consejero delegado, fue Charles Meeks, quien venía directamente de GD en los Estados Unidos, y no hablaba nada de español. Como vicepresidente para programas se nombró a Javier Blanque, una de las pocas personas honorables que conocí en SBS, y que ya no sigue trabajando para la empresa. Para el puesto de director de SBS en Sevilla se designó a Alberto Posadas, hasta ese momento director de la fábrica de Trubia, en Oviedo, un excelente ingeniero y gestor, del cual guardo un grato recuerdo. Y como jefe de programa en Sevilla, se nombró a Manuel Serrano, uno de los nuevos ingenieros, con quien mantuve una buena relación personal en la que no dejamos que interfiriesen los problemas derivados del trabajo. Y quiero aprovechar estas líneas para recordar también aquí a mi buen amigo Luis Estaire, director de calidad de la nueva GD-SBS, quien se debatió siempre entre la lealtad a su función, su amistad personal conmigo, y la obediencia que debía a la empresa, pero avisándome siempre de todo lo que se hacía mal, y ayudándome en mi función, aunque ello perjudicase a la empresa.

Desgraciadamente ninguno de los españoles citados, con alguna excepción, ha prosperado en la empresa, en la que hoy, un liderazgo digno heredero del de toda la vida, aprovechando ya que no hay prácticamente ningún norteamericano en la nueva SBS, ha vuelto a las prácticas tradicionales del pasado. En defensa de SBS tengo que decir que la empresa hoy, no es ni mejor ni peor que su cliente –el Ejército-, y sus prácticas son fiel reflejo de lo que es hoy el componente terrestre de las Fuerzas Armadas, y por ende, el conjunto de la sociedad española.

La privatización llegaría a suponer, en toda su extensión, que los nuevos dueños de la empresa –General Dynamics-, no podían tener acceso (10) a nada que tuviera que ver con la fabricación del Leopard, ni siquiera acercarse ni entrar en las instalaciones donde hubiera algo relacionado con su montaje o fabricación. Cuando ya en Europa, el muro de Berlín no existía, se habían levantado unos muros semejantes –incluso con alambrada-, en el interior de las fábricas de Sevilla y Trubia, cuyo acceso estaba controlado por personal alemán –de la empresa Krauss Maffei-, que elevaban un informe periódico a Alemania, relacionando debidamente a todo el personal que entrase a las instalaciones. Se establecieron tarjetas magnéticas de acceso y se prohibió el uso, dentro de las instalaciones, de teléfonos móviles y fax, y se fijaron penalizaciones millonarias para SBS en caso de que documentos técnicos o planos desapareciesen de la empresa. Era un completo despropósito que ocasionaría tremendas disfuncionalidades.

(10) – En una ocasión, hacia 2002, acompañé al secretario de Estado, Sr. Díez Moreno, a visitar SBS en Sevilla. En la fábrica nos recibió el Sr.Charles Meeks, quien al llegar al muro que separaba las instalaciones dedicadas al Leopard, se despidió, diciendo que irónicamente no podía entrar aunque fuera el consejero delegado.
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Portada del Libro Azul de Ética Empresarial de General Dynamics – Santa Bárbara Systemas.

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El ex-Ministro Eduardo Serra Rexach dirigió, desde el 6 de Mayo de 1996 al 27 de Abril de 200 el MinDef en un periodo decisivo en la evolución y posterior fracaso del Programa Leopard.

 

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Su sucesor, Federico Trillo Figueroa demostró no estar al tanto de muchos de los planes de su antecesor en el cargo y asistió como un mero expectador a la consumación de las decisiones de Eduardo Serra, lo que provocó a la postre que España tuviese que concesiones a Alemania.

ARRANCA LA PRODUCCIÓN

Leopardo 2E made by GD-SBS (Spain)

Lo expuesto, unido a la falta de capacidad de SBS para abordar el proyecto, supuso que los retrasos fueran mayores de lo esperado. En el momento de tomar posesión de su cargo, el nuevo consejero delegado –Charles Meeks-, comunicó al Ejército que, examinada la situación, GD se veía en la obligación de informar que el calendario acordado era inviable y que una vez se estudiase detenidamente todo el proyecto, comunicaría el nuevo calendario que GD se encargaría de mantener.

Santa Bárbara pasó efectivamente a llamarse General Dynamics-Santa Bárbara Sistemas (GD-SBS) en abril de 2001. La empresa se privatizó al 100% a favor de la sociedad norteamericana, aunque –contrasentido importante-, los terrenos sobre los que se asentaban sus instalaciones seguían perteneciendo al Ministerio de Defensa (ignoro si esto se habrá modificado de 2007 para acá, aunque lo dudo).

Durante la intervención ya citada del anterior presidente de Santa Bárbara –Alfonso Vila-, ante el Congreso, el 9 de octubre de 2000, éste había expuesto: “…En cuanto al Leopardo, ha habido un decalaje en el tiempo de dos unidades, ya que se preveía, en principio, entregar, durante el año 2001, dos unidades, que serían montadas en Alemania. ….Esto ha pasado al año 2002, donde entregaremos dos Leopardo y un vehículo de recuperación. Esto se debe a que ha habido una variación en el diseño del Leopardo para acoger las últimas modificaciones que va a introducir Alemania en sus carros de combate…..Esto ha supuesto que el programa se retrase en siete meses, aunque yo pienso que se va a retrasar un año, pero los papeles dicen siete meses. Eso sería en el año 2002. En el año 2003 pasaremos a fabricar 31 vehículos, de los cuales España montará ya tres Leopardo y dos Crec, vehículos de recuperación, y, en Alemania, se montarán 23 Leopardo y tres Crec. En el año 2004, fabricaremos 45 carros, de los cuales España fabricará 35 más 5 y Alemania 5. Desde el año 2005 España fabricará todos los vehículos, 45 unidades, y ya 40 más 40 y 31 hasta terminar la programación en el 2008,…”. Naturalmente el Sr. Vila ocultaba al Congreso todos los desaguisados cometidos en Sevilla, pero, en cualquier caso, en abril de 2001, el Sr. Meeks declaraba que no sabía el alcance total del retraso. Cualquier cosa podía esperarse.

El retraso inicial iba a ser finalmente de DOS AÑOS nada menos, retraso que sería asumido, sin pestañear, por el Ministerio de Defensa, y sin imponer ninguna penalización, ya que, en el fondo, la culpable era la propia Administración al haber efectuado la privatización de la empresa en la forma en que la había hecho. Nos íbamos en términos prácticos a 2009, aunque como ya es sabido hoy, cuando casi estamos acabando 2010, el Programa aun no ha finalizado, y en junio de 2006 hubo que asumir nuevos retrasos, resultando que se presentó un retraso inesperado de NUEVE meses más, y parece que posteriormente volvió a haberlos por razones ya desconocidas para mí, aunque no serán muy diferentes de las habituales.

La situación se tornaría crónica, ya que en marzo de 2006 SBS había entregado un informe al Programa en el que reconocía que a lo largo de la ejecución del Programa desde la firma de la Orden de Ejecución en diciembre de 1998, las dificultades ocasionadas por el esquema industrial puesto a punto por GECOIN/ISDEFE habían resultado ser insalvables para el objetivo de cumplir el calendario de entregas fijado en el contrato. La cooperación de Krauss Maffei se había tornado en poco menos que una simple presencia nominal que nada o poco ayudaba hasta el punto de que, siempre según SBS, mucha de la documentación suministrada para iniciar el proceso de compra era incompleta, obsoleta o con errores que en ocasiones no se detectaban hasta el montaje del elemento en la línea de fabricación. En la citada fecha se habían detectado un total de 1.450 errores (11). No se podía creer que no fueran intencionados, mucho menos tratándose de una industria con la fama de excelencia y precisión que tenía la industria alemana.

(11) – En una ocasión incluso resultó que los planos enviados desde Alemania eran del carro sueco Strv 122, con cañón L44, y no del Leopardo 2E. En otra ocasión, durante 2001, pero con repercusiones que duraron hasta 2005, Krauss Maffei llegaría a reconocer seis meses tarde , un error en una entrega de planos –había entregado planos del carro A4 en lugar del 2E-, lo que motivó la pérdida de toda la fabricación de seis meses de Talleres Iruña, de Pamplona, que fabricaba la cesta de la torre, y el consiguiente retraso adicional. Naturalmente no se hizo nada porque desde el Ministerio de Defensa no se consideró oportuno, ni GD quiso enrarecer sus relaciones con Krauss Maffei.

En 2006, cuando el Programa entraba en su octavo año desde que se firmó el contrato –en 1998-, la situación no era como para sentirse optimista. Ciertamente el Programa progresaba, aún cuando no sin dificultades, de las que las disputas tras la venta de SBS a GD constituye la raíz esencial de todos los problemas soportados y que fueron anticipadas en su día por el Ejército, en el marco y forma que fue posible, siendo ignoradas por completo por el entonces primer gobierno del Partido Popular.

Los primeros 30 carros, los 4 carros escuela y los 4 Büffel, fabricados todos en Alemania se entregaron también con retraso, pero fue con la producción de SBS donde la situación se tornaría casi caótica. Hasta el mes de noviembre de 2003, SBS no había recibido la documentación necesaria para la producción de la torre. En dicha fecha se seguía pendiente de recibir la documentación relativa a la integración del vehículo completo. En julio de 2004, se solicitó a Krauss Maffei que corrigiera la documentación facilitada relativa a la fase de integración, al identificarse errores o por ser incompleta. Obviamente, lo anterior impidió cumplir con la obligación contractual para SBS de entregar el primer carro fabricado en España, en diciembre de 2003, fecha ya, dos años, posterior a la acordada inicialmente.

La situación, quizás, no era irreversible, a pesar de todo, pero exigía una firmeza por parte de la Administración española que nunca se hizo ver. La premisa principal que debería haber sido tenida en cuenta no era otra que la aplicación clara y sin subterfugios de la legislación vigente, sobre todo cuando GD-SBS es ya una empresa privada, y por ende, norteamericana, con una cabecera intermedia en Viena ya, desde donde se obedecía a lo que se decidía y dictaba en los Estados Unidos.

SBS proponía entonces modificar el contrato una vez más, para adaptarlo a la realidad del momento, ya que durante aquel año 2006 correspondían unas entregas de 52 carros, que habían quedado reducidas a solamente 25, y ello empezando a partir del último trimestre, y sin contar el retraso acumulado anterior que suponía una cifra del orden de 40 carros, o sea un año entero de producción. Naturalmente esta modificación de la Orden de Ejecución solo beneficiaba a GD-SBS, incapaz de cumplir sus compromisos, y no se vislumbraba bajo ningún aspecto en donde estaba el beneficio para el Ejército, ni para la Administración. O sea se empezaba 2007 con TRES años de retraso sobre el calendario inicial acordado en diciembre de 1998.

La situación ya había llegado, en algunos momentos, a ser alarmante, y en octubre de 2005 –ya con Carlos Villar como DGAM-, el Programa llegó a proponer una moratoria en las recepciones de los carros hasta que se celebrase un juicio crítico y análisis de los problemas técnicos que se venían sucediendo, dado el aumento alarmante de incidencias, disfunciones y averías que se venían produciendo con carácter creciente en los carros entregados en Sevilla, y que no se habían producido con los entregados en Alemania. Aun cuando todo ello ocurría dentro del plazo de garantía y por parte del SBS se venía atendiendo con relativa prontitud el problema, se consideraba que era un aspecto al que se debía prestar la máxima atención por parte de la empresa, y que el Ejército no debía admitir (12). Desde el Ministerio no se consideró oportuno parar la producción, y los problemas siguieron, naturalmente.

(12) – La aparición, incluso de una grieta en el blindaje de un carro recepcionado en el mes de julio de 2005, se consideró un aspecto de suma gravedad que, unido a otro problema sucedido en otro carro en el que se había producido una mezcla de aceite de motor y líquido refrigerante, obligaba a pensar que no se estaba prestando la debida atención a la calidad final del producto ni por parte del contratista principal SBS ni por parte de su tecnólogo Krauss Maffei.

En suma, se puede simplemente decir que el Programa Leopardo, a principios de 2007, estaba plagado de incertidumbres que impedían su normal desarrollo, con un contratista principal que no ejercían como tal y que confesaba abiertamente que no sabía cómo actuar, todo ello a pesar de llamarse ya General Dynamics, una circunstancia que no había cambiado para nada la realidad diaria de la empresa y en donde lo que eran pérdidas tradicionales por mala gestión volvían ahora a aparecer de nuevo, especialmente en la Fábrica de Trubia, adonde se volvió a enviar a Alberto Posadas desde Sevilla, sustituyéndole allí uno de aquellos nuevos ingenieros que se habían contratado en el periodo 1999-2000, José Andrés López de Fez, quien debe seguir al frente de la fábrica de
Las Canteras, hoy por hoy.

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La munición DM 53 de Rheinmetall, desgastaba los tubos de los cañones a los 100 disparos, por lo que fue rechazada.

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Finalmente, y solo después de numerosos problemas, se optaría por adquirir la munición perforante israelí de IMI y la explosiva sueca de NAMMO.

GD-SBS había cambiado bastante ya desde la entrada en vigor de la privatización. En enero de 2004, Charles Meeks había sido sustituido por Patrick Sullivan, y en noviembre de 2005, Alfonso Ramonet sustituía a éste, prescindiéndose ya del embajador Oyarzábal, quien no parecía muy contento con la dirección por la que se movía la empresa. Ramonet era vicepresidente de tecnología y programas, habiendo participado sobre todo en el desarrollo del obús remolcado de 155/52. Pertenecía a la vieja escuela de Santa Bárbara –era procedente de la antigua Empresa Nacional Santa Bárbara-, y lo iba a demostrar pronto. Bajo su dirección SBS empeoró, las relaciones volvieron a ser tensas con el Programa y con los subcontratistas, aparecieron los problemas financieros nuevamente, y los incumplimientos se multiplicaron, llegando hasta los retrasos ya más conocidos hoy del RG-31. Sorprendentemente, este individuo ha sido nombrado recientemente vicepresidente de GD para Europa, habiéndose trasladado a Viena. Ramonet fue quien llevó al ex–JEME, Carlos Villar Turrau, en 2009, a SBS, quien posteriormente ahora en mayo de 2010, ha sustituido incluso al propio Ramonet, como consejero delegado. Huelga comentar más este tema, aunque no puedo dejar escapar la ocasión de invitar al lector a ojear el llamado “Libro Azul” de ética que figura en la página web de la propia GD-SBS. Es una burla de cualquier planteamiento de ética empresarial, y obviamente no se aplica en España.

Coincidiendo con el nombramiento de Patrick Sullivan, en 2004, como nuevo consejero delegado, GD-SBS dejó de depender directamente de GD en los Estados Unidos, y pasó a depender de la nueva GD Europe, que se creó entonces en Viena, y que pasó a presidir un austríaco, antiguo presidente de Steyr. Por qué GD USA tomó tal decisión, no se sabe, pero no sentó bien, ni en el Ministerio, ni en el Ejército, y se vio como una pérdida de interés ya de la empresa norteamericana en España, algo que, en cualquier caso, estaba ya confirmado por la ausencia de inversiones, transferencias de tecnología, o equipamiento y modernización.

Igualmente se puso de manifiesto el desinterés de GD por los problemas generados por la cofabricación en sí en España del carro Leopard 2E. No solo lo tenía prohibido técnicamente según los acuerdos de protección de la tecnología impuestos por Krauss Maffei, sino que, además, como resultaba obvio, Estados Unidos y Alemania, que tenían otros intereses comunes, no se iban a poner a discutir por un programa menor –desde su punto de vista-, a realizar en España (13). Algo tan obvio no lo entendían algunos generales y políticos que esperaban que en el último momento el Tío Sam arrimase el hombro.

(13) – Durante el primer trimester de 2005 tuve que viajar a Munich para tratar de resolver con Krauss Maffei un contencioso entre las empresas RENK y SAPA, que venía ocasionando numerosas interrupciones. Estuvieron presents los Sres. Ramonet y Thomas Bledsoe –éste, vicepresidente de operaciones de GD-SBS entonces-, sin que el norteamericano abriese la boca, ni manifestase ningún apoyo a la gestión española.

En todo este lapso de tiempo, también en el Ministerio de Defensa se habían producido cambios, y al general Pardo de Santayana, como JEME, le había sustituido el general Luis Alejandre Sintes en enero de 2003. Alejandre a, su vez, fue sustituido en junio de 2004 por el general García González. Ninguno se interesó realmente por el Programa ni por el proceso de fabricación del carro, no recuerdo haber mantenido ni una sola reunión informativa con ninguno de ellos, lo que si hice con los anteriores. La calificación de programa más importante del Ejército que se daba al Programa Leopard era, obviamente, solo para la galería.

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Algo realmente incomprensible es que nunca General Dynamics ofertase sus propias municiones de 120 mm para el Programa.

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Durante un tiempo se habló, en diversos foros, de la posibilidad de implementar diversas mejoras en los Leopard 2 A4. Finalmente, todo ha quedado relegado al olvido.

También hubo cambios en el seno del Mando de Apoyo Logístico del Ejército, que, de alguna manera, afectaban al Programa. El teniente general Carlos Herrera pasó a la reserva, y directamente como asesor, a GD-SBS ya. Le sustituyó el teniente general Antonio Arregui Asta, quien a su vez al pasar a la reserva, también se incorporó a GD-SBS, como asesor, aunque éste dedicado al mantenimiento y apoyo logístico. No parece que los “asesoramientos” de ambos dieran resultados en SBS a tenor de la situación. Al teniente general Arregui le sucedió el teniente general Ignacio Romay, quien por motivos de salud tampoco ayudó a resolver casi ninguno de los contenciosos que se le presentaban al Programa. Finalmente Romay fue sustituido por el teniente general Miguel de La Calle, una personalidad absolutamente incapaz y sin ningún interés, que no tomaba ninguna decisión, y que sería el origen y razón esencial de mi decisión de abandonar el Programa y el Ejército.

Más directamente relacionados con el Ministerio, los cambios fueron dramáticos. Al margen del propio ministro que en abril de 2004 pasó a ser José Bono, ya en 2001, Federico Trillo había nombrado Director General de Armamento y Material al general de división Carlos Villar Turrau, ascendiéndole a teniente general. Bono le confirmaría en su cargo, y ya en abril de 2006, el ministro José Antonio Alonso, que había sustituido a su vez a Bono, le designaría como nuevo JEME,…y de ahí, como ya se ha dicho, a SBS. A Villar le sustituyó el general de división del Aire, José Julio Rodríguez, ascendido inmediatamente a teniente general, y actual JEMAD. Tuve que tratar en numerosas ocasiones, tanto con Villar como con Julio Rodríguez. Toda una saga.

OTROS PROBLEMAS “MENORES”
Unidad de potencia auxiliar, aire acondicionado, exceso de peso, y munición…, total, nada de qué preocuparse

Cuando la industria alemana empezó a no portarse bien, y a no actuar de buena fe, los problemas fueron muchos. El primero de ellos fue el ya citado de la unidad de potencia auxiliar. Ante la ausencia de interés de Krauss Maffei, tras los rechazos iniciales sufridos, el Programa no tuvo más alternativa –para no complicar las cosas-, que recurrir a la industria nacional, y dado que SAPA había sido capaz de diseñar una unidad de potencia auxiliar muy eficiente, basada en un motor Volkswagen, para la pieza Bofors de artillería antiaérea de 40/70, se le encargó el diseño de una unidad apta para el carro Leopard 2E. Tengo que decir que ni SBS ni Krauss Maffei –por supuesto-, se entusiasmaron con la idea, hasta el punto de boicotear y retrasar la entrega de la información necesaria para que SAPA pudiera tener listo, en fecha útil, un primer prototipo.

Todo ello llevó a que se entregase el prototipo de la UPA a Krauss Maffei en abril de 2004, en lugar de en julio de 2003, durando las pruebas para la integración en Alemania más de lo previsto, y finalizando en febrero del 2005, ya demasiado tarde, por lo que todos los 30 carros fabricados en Alemania vinieron sin UPA –y siguen sin ella, y encima con 2 baterías menos – (14), exclusivamente gracias a la mala fe tanto de Krauss Maffei como de SBS. La UPA desarrollada por SAPA probó ser mejor, más silenciosa y más fiable que la alemana, que aun así acabó instalándose en los carros Leopard 2 daneses y griegos, tras desaconsejar vivamente Krauss Maffei la solución española por motivos enteramente de rivalidad comercial. Fue éste un episodio absolutamente descorazonador, que resultó altamente insatisfactorio para todos los que componíamos el Programa.

(14) – Hubo que dejar ya fabricado el espacio y hueco necesarios para instalar la UPA, llevando ello consigo que en lugar de las 8 baterías habituales, los carros con UPA lleven solo 6. Claro es que, debido a ello,los carros fabricados en Alemania, ni llevan UPA y solo tienen 6 baterías.

Otro tanto sucedería con el sistema de aire acondicionado, aunque aquí la actitud de SBS fue casi más negativa que la de Krauss Maffei que, hasta cierto punto, era previsible. Los requerimientos fijados por el Ejército para el Leopardo 2E establecían como deseable que dicho sistema de armas contase con un sistema de aire acondicionado para mejorar su eficacia en combate. Estos requerimientos eran conocidos por SBS y Krauss Maffei, desde el momento de la firma del contrato en 1998, y estaban ligados a que el sistema dispusiera asimismo de una unidad de potencia auxiliar, que finalmente estuvo disponible y contratada desde 2003.

Ante la ausencia de una solución útil alemana, con ocasión de una visita del Programa a Israel, se tuvo conocimiento del sistema que el Ejército israelí había integrado en sus carros Merkava Mk 3 y posteriores. Este sistema denominado LSS consistía básicamente en un equipamiento individual que refrigeraba el vestuario del tripulante y mantenía su temperatura en un orden de los 22- 23°C., derivando asimismo alguna corriente de aire hacia el compartimento que albergaba la electrónica del sistema de combate. A consecuencia de esta visita, se organizó una comisión que visitó Israel en el mes de julio de 2000 y durante varios días probó en Israel el sistema LSS, en condiciones de cámara climática, y operativas, con salidas al campo. Esta comisión, dirigida por el coronel de Caballería Francisco de la Plaza, estuvo compuesta por representantes de las Academias de Infantería y Caballería, de la Oficina del Programa, de las unidades, y también de SBS -entonces todavía SBB Blindados-, por lo que el tema era ya de sobra conocido cuando se hizo efectiva la privatización. Los resultados fueron muy positivos y la comisión recomendó el sistema, motivo por el cual se organizó una prueba adicional con un prototipo experimental sobre un carro Leopard 2 A4, en la sede de la BRIMZ X, que resultó igualmente positiva y muy satisfactoria, según todas las tripulaciones expusieron.

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Imagen de la pantalla de presentación de datos del Sistema de Mando y Control Integrado del carro Leopardo 2E (LINCE).

A la luz de estos primeros resultados, el Programa solicitó de SBS y de Krauss Maffei, que se iniciasen los primeros contactos con la empresa israelí KINETICS, responsable del sistema LSS, con objeto de estudiar su posible aplicación al Leopardo 2E, negándose la empresa alemana a cooperar con la empresa israelí, dando evasivas y retrasando cualquier toma de decisión, a pesar de su manifestación inicial de estar dispuesta a considerar cualquier sistema que el Ejército estimase. Ante la exigencia firme del Programa, Krauss Maffei trabajó de mala gana en el desarrollo del sistema, colaborando erráticamente con la empresa KINETICS, y llegando finalmente a presentar una oferta en 2005 que, dado su elevado coste (15) – tras incluir un deliberado incremento del coste en lo tocante a la participación de la propia KMW-, y al calendario que, prácticamente, contemplaba que se instalase el sistema LSS en los carros una vez se hubiera terminado la producción, fue rechazada. No obstante, y quizás como un intento de salir del paso, Krauss Maffei acabó anunciando que desarrollaría un nuevo sistema -denominado ahora MKK 12-, destinado al Ejército griego, que esperaba llegase a satisfacer al Ejército español. Este nuevo intento, acabó en un estrepitoso fracaso al anunciar sorprendentemente la misma Krauss Maffei en junio de 2005, haber cometido un error de cálculo, y que el sistema era inviable por lo que renunciaba a su desarrollo y exponía no tener solución efectiva alguna.

(15) – La instalación del sistema de aire acondicionado, según la oferta presentada por GD-SBS y Krauss Maffei equivalía a comprar con cada carro Leopard 2E un BMW 750, lo que multiplicado por 219 puede dar idea del volumen económico de la misma, y su inaceptabilidad.
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Leopard 2 A6 alemán, durante unas maniobras. Por desgracia, pese a que los carros son muy parecidos, la operatividad no es la misma y los españoles han sufrido numerosos problemas técnicos y también relacionados con los repuestos.

La situación era inaceptable desde todos los puntos de vista. Krauss Maffei no solo no había ofrecido soluciones, sino que había bloqueado y retrasado cualquier otra opción. El solo hecho de que SIETE años después de recibir un requerimiento presentase un prototipo destinado a otro Ejército, era motivo de una airada protesta a los más altos niveles, pero no se hizo nada. La situación no acababa aquí, no obstante, sino que Krauss Maffei, ante el rechazo de la oferta presentada sobre el sistema LSS por su inviabilidad, expuso que desautorizaba y negaba a SBS la posibilidad de integrar el sistema LSS sin su colaboración, y que, llegado el caso, procedería judicialmente contra SBS y rechazaría cualquier reclamación contra la garantía que pudiera surgir, nada más y nada menos.

La situación en que Krauss Maffei colocó al Ejército no fue cómoda. Si se abandonaba la integración de un sistema, fuera el que fuera, no se daba satisfacción a los requerimientos, especialmente en unas circunstancias en las que no había que descartar intervenciones en zonas climáticas que hicieran necesario contar con estos sistemas. Si se procedía a integrar el sistema LSS, único equipo entonces en servicio, probado y experimentado satisfactoriamente, se entraba en un desarrollo industrial no exento de dificultades. En cualquier caso, hay que resaltar en todo este asunto, la conducta deplorable de General Dynamics, que no solo no había hecho valer su papel de contratista principal como propietaria de SBS, ante Krauss Maffei, sino que tampoco había aportado ninguna posible solución como propietaria de una alta tecnología en el mundo de los carros de combate, como demostraba su propio producto, el carro norteamericano M1A2 Abrams.

Cuando dejé el Programa, en agosto de 2007, seguía sin tomarse ninguna decisión. Finalmente ocurrió lo que, sin duda, SBS prefería, que era no hacer nada y tener menos problemas. Los Leopardo 2E se quedaron sin aire acondicionado, ni el ET ni el Ministerio de Defensa pelearon por ello. Los acontecimientos han probado que tampoco era necesario, dado el empleo que se da a los carros.

La actitud de Krauss Maffei había tenido su remate –a mediados de 2005 también-, con la confesión de un error inesperado, cuando ya había entregado toda su cuota de producción de 30 carros: el carro presentaba un exceso de peso de aproximadamente media tonelada. Ello puede parecer no demasiado, pero sí lo era, ya que con un peso de 62,5 ton –incluyendo la UPA- , la integración de cualquier equipo adicional (aire acondicionado supuestamente…) colocaría el peso total en el límite de la clase de peso superior MLC 80: 63,1 ton, por lo cual contrariamente a como opinaba irresponsablemente GD-SBS, Krauss Maffei aconsejaba imperativamente reducir el peso de alguna forma (16). Para ello, aun siendo su culpa, proponía la adopción de diversas medidas, de entre las cuales la más “sencilla” que se sugería era la sustitución de la cadena actual FT por una nueva cadena ligera –denominada P0-, de Diehl, que proporcionaría una reducción de peso considerable (del orden de 600 Kg.). Naturalmente, este asunto aconsejaba aún más no adoptar ni integrar en el carro ningún equipo ya, especialmente el sistema de aire acondicionado. La primera recomendación que se nos ocurría era, por supuesto, denunciar el contrato y devolverle a Krauss Maffei los carros. Ni que decir tiene que el Ministerio bloqueó cualquier solución de reclamación. El Leopardo 2E español es hoy el Leopard 2 más pesado en servicio, aunque sus capacidades no se hayan visto mermadas. Ignoro si se ha acabado adoptando la cadena ligera, pero lo dudo mucho, dadas las implicaciones industriales que conllevaba el posible cambio.

(16) – Dado que ya Krauss Maffei no nos daba ninguna confianza, se procedió a pesar un carro 2E, fabricado en España, en la báscula del puerto de Sevilla. Fue toda una epopeya. Los resultados confirmaron lo confesado por Krauss Maffei.

La munición a adquirir para el carro constituyó también una fuente de problemas y de tensiones con la industria alemana, especialmente con Rheinmetall. La adquisición de la munición se había aplazado en el momento de la firma del contrato al haber anunciado Rheinmetall que dejaba de fabricar las series existentes –DM 33, DM 12 y DM 38-, y que procedía a desarrollar unos nuevos tipos. Pues bien, cuando llego el momento hacia finales de 1999, principios de 2000, resultaba que Rheinmetall, efectivamente, había desarrollado un nuevo tipo de munición perforante –la DM 53 (17) -, pero no había puesto a punto ninguna nueva munición explosiva o rompedora, manteniéndose simplemente los stocks de DM12 A1 –de carga hueca-, y estándose a la espera de un nuevo desarrollo de munición explosiva rompedora conjuntamente con Holanda, pero sin anticiparse ninguna fecha. Por otra parte, la munición DM 53 presentaba el grave inconveniente de provocar un excesivo desgaste de los tubos de los cañones, que obligaba a ¡cambiarlos cada 100 disparos! Ante estas circunstancias, el Programa rechazó la oferta alemana y se dispuso a encontrar otras soluciones.

(17) – Rheinmetall había desarrollado también la denominada DM 43, destinada al carro francés Leclerc, y que se fabricaba ya en Francia por GIAT, hoy Nexter.

Dado que el EME había fijado en los requerimientos operativos que el carro 2E estaría dotado con un tipo de munición perforante de energía cinética, y un tipo de munición explosiva rompedora, la única alternativa existente en el momento era la que había aplicado el Ejército sueco para sus Leopard (Strv 122). Efectivamente, Suecia había recurrido a adquirir municiones perforantes de nuevo desarrollo en Israel –denominadas CL 3143-, diseñadas para el carro Merkava pero aptas para el Leopard –de hecho, eran del mismo tipo, incluso con vaina combustible-, y con el mismo principio, la industria sueca, junto con la israelí, había puesto a punto un proyectil rompedor con espoleta de percusión instantánea, basado en la granada de mortero de 120 mm. El desarrollo había sido efectuado en Suecia por la empresa Nammo –antes Bofors-, y resultaba sencillo, barato, a la par que daba todas las garantías. En principio, y sin descartar otras opciones –incluso de la propia Rheinmetall-, el Programa propuso adoptar la solución sueca. Ello abrió la puerta a todos los demonios.

Debido a que la munición tenía también que tener un elevado componente de fabricación nacional –de acuerdo con el esquema industrial y la financiación del Ministerio de Industria-, se indicó tanto a Rheinmetall como a las empresas israelí y sueca –IMI y Nammo, respectivamente-, que se pusieran en contacto con las empresas españolas que considerasen más oportunas. Al efecto de recibir las ofertas pertinentes, se convocó una reunión en la sede de GECOIN/ISDEFE a mediados de abril de 2000 –justo en los días en que se decidía la privatización-, y sorprendentemente –yo mismo asistí a la reunión-, solo asistieron representantes de la todavía Santa Bárbara, que esgrimían un poder notarial que argumentaban les habían otorgado tanto Rheinmetall, como IMI y Nammo, y todo bicho viviente que fabricase municiones, para presentar las ofertas en su nombre. Yo permanecí callado –junto al gerente de GECOIN, Antonio Rodríguez-, mientras el general de brigada del Cuerpo de Intervención Militar, Enrique Torres Viqueira –que asistía como observador-, increpaba fuera de sí a los representantes de Santa Bárbara, acusándoles de manipuladores, de tratar de obviar la Ley de Contratos del Estado, de cometer fraude y posiblemente hasta de alterar las ofertas en función de lo que les resultara más conveniente (18). Se invitó a los representantes de Santa Bárbara a abandonar la sala y naturalmente no se tomó ninguna decisión. Por separado ya, se le indicó a las empresas originales y propietarias de la tecnología que presentasen directamente sus ofertas sin intermediarios españoles, aplazándose la designación del posible subcontratista español para cuando se eligiese definitivamente el tipo de munición a adquirir.

(18) – Para más oprobio, ésto era verdaderamente así ya que el propio presidente de Santa Bárbara en aquellos días, -el ínclito Alfonso Vila, tuvo incluso la desfachatez de anunciar en el Congreso de los Diputados con ocasión de su intervención el 9 de octubre de 2000 (Diario de Sesiones núm.76, pag.2044) que: “…en cuanto a la munición del Leopardo, también se está negociando qué tipo de munición se va a emplear entre las distintas procedencias de munición que existen en el mundo, tendremos que fabricar aquella que decida comprar el Cuartel General del Ejército; por tanto, estamos a la espera de esa decisión y de la negociación correspondiente. No estamos inquietos en absoluto por el tipo de munición, ya que tenemos firmado un MOU —«memorandum of understanding»— con todos y cada uno de los posibles adjudicatarios de la munición; elijan el que elijan, apostamos a caballo ganador”. Era una admisión de posible fraude a voz en cuello ante el Parlamento, y no pasó nada, como siempre.

Días más tarde, el propio JEME –teniente general Alfonso Pardo de Santayana-, me llamó personalmente a mi teléfono móvil, diciéndome que Santa Bárbara me “demonizaba”, y que le habían pedido mi cese como jefe del Programa (obviamente se refería al presidente Alfonso Vila), pero que él personalmente tenía confianza en mí, y que siguiera adelante sin preocuparme de los rumores. Agradecí infinitamente esta prueba de apoyo, ya que no era fácil seguir adelante con tantos obstáculos. Pudimos saber –y en el Programa tuvimos incluso prueba escrita-, que Santa Bárbara había escrito a todas las empresas advirtiéndoles que, sin ellos, era inviable ningún contrato ya que su influencia política era total y el Gobierno no iba a autorizar ningún contrato que no fuera con ellos. De todos modos no sirvió de nada conocer este “chantaje” ya que no se quiso actuar contra la empresa que estaba negociando los últimos detalles del proceso de privatización.

Cuando finalmente se decidió optar por la alternativa sueca, las intrigas de Rheinmetall –a las que se avenía ya GD-SBS-, no tuvieron límite, y al margen de acusaciones personales (se me llegó a calificar como agente de influencia israelí), utilizaron que desde DGAM con anterioridad –fue personalmente el general Miguel Valverde (19)-, se había establecido que la munición debía ser homologada por las autoridades competentes del Ministerio de Defensa, y por lo tanto, el contrato quedó supeditado a que se obtuviera la citada homologación. El proceso de homologación resultaría ser un viacrucis para IMI y Nammo, y para el Programa.

(19) – El general Valverde dijo, incluso, que solo se podía contratar la munición de Rheinmetall ya que era la única que estaba homologada en un país OTAN, y por tanto se convalidaba automáticamente la homologación.

El organismo supuestamente encargado de la homologación era la Subdirección de Inspecciones Técnicas y Servicios de la DGAM, dirigida, entonces, por un turbio funcionario del PSOE, que había desembarcado en 1982 en Defensa tras Narcís Serra, y Eduardo Serra, llamado Angel Jara Albarrán, y que, finalmente, ha cesado en sus funciones en fecha reciente en el presente 2010, después de casi 30 años de mala gestión. A las empresas afectadas se les mareó con todo tipo de solicitudes peregrinas e innecesarias –mientras que a Rheinmetall no se le pedía nada-, ni siquiera se aceptaron certificados de homologación efectuados en Suecia y en Italia, país este último que sí era miembro de la OTAN y que también había adoptado la munición israelí para su carro Ariete. Tras más de 2 años de aportar documentos, y dado que el organismo del Sr. Jara acabó declarándose incompetente para determinar la homologación –como si no hubiera pasado nada-, finalmente desde DGAM se suavizó la postura – ya bajo el general Villar Turrau-, y se autorizó la contratación de la munición con IMI y Nammo, ¡en 2004!-, si bien se impuso que GD-SBS fuera subcontratista de ambas. SBS acababa, después de todo, subida al caballo ganador como su ex–presidente afirmara en el Congreso.

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La perpepción -entre la clase política, la ciudadanía y los propios militares- sobre la utilidad o no de un sistema de armas tiene mucho que ver en su éxito o fracaso. Pese a que en el imaginario oficial, el PP sea para muchos el adalid de la defensa en España, fue este partido quien relegó a un segundo plano los medios de cadenas al decidirse la participación en Iraq y Afganistán de los VEC y BMRs en oposición a los Pizarros o Leopards. Cuando llegó la hora del cambio, los ministros socialistas solo tuvieron que seguir el camino marcado por la anterior administración y produndizar en una vía que ha dado pésimos resultados. Al contrario que Canadá en Afganistán, Alemania en Kosovo o Francia en Líbano, hemos perdido una serie de ocasiones perfectas para ganar experiencia, desarrollar procedimientos operativos y tácticos y sacar a relucir las deficiencias del Leopard 2E

Ni que decir tiene que la participación de SBS conllevó problemas y retrasos, no entregándose las primeras municiones hasta noviembre de 2007, ya cuando yo ya no dirigía el Programa. Solamente como una reflexión final, es importante resaltar que, en todo este proceso, GD USA nunca llegó a proponer siquiera la adopción de municiones fabricadas en los Estados Unidos, y había una buena selección y casi todas bajo control de GD, aunque países como Holanda y Dinamarca si lo hicieron. Es un misterio que no se ha podido desvelar, pero que el Sr. Ramonet y, quizás, el nuevo consejero delegado, Sr. Villar Turrau, podrían clarificar. En cuanto a Rheinmetall, el tiempo acabó dando la razón al Programa ya que la munición DM 53 se retiró del servicio en 2007, y dejó de fabricarse, siendo sustituida por la nueva DM 63, ya menos abrasiva.

De la supuesta nueva munición explosiva que Rheinmetall iba a desarrollar, cuando dejé el Programa seguía sin saberse nada real. Ni el Ejército ni la DGAM, ni el Ministerio, llegarían a agradecer al Programa la visión que se tuvo en su momento, y la defensa de los propios intereses que, en consecuencia, se hizo.

No obstante, sin duda, para mí el problema más grave que se produjo, por sus repercusiones inmediatas, fue otro, y fue la gota que colmó el vaso de agua de mi propio aguante y paciencia profesional. Los carros que se habían fabricado en Alemania habían realizado allí, tanto pruebas de fuego del sistema, como pruebas de precisión de tiro, que eran preceptivas como parte del plan de calidad. La industria alemana, Rheinmetall en particular, disponía de sus propios centros de experiencias y no tuvo dificultad en probar todo lo que era necesario.

GD-SBS, tras la privatización, no disponía ya de terrenos de pruebas propios, y tenía que solicitar la utilización de los mismos al Ministerio de Defensa. En 2005, Manuel Serrano, director del programa de fabricación del Leopardo 2E en Sevilla, solicitó a través del Programa, la designación de campo de tiro para la realización de las pruebas de tiro de precisión. Cuando lo solicitamos, a nuestra vez, del Ministerio de Defensa, argumentando la necesidad de SBS, y que ello era preceptivo, de acuerdo con el contrato, nos encontramos con que la DGAM –al mando del general Villar-, exponiendo una orden del ministro Bono, nos comunicaba que quedaban prohibidas las pruebas de ese tipo –ya que se debía disparar con munición de guerra-, en todos los campos dependientes del Ministerio de Defensa. No podíamos dar crédito, y mientras dábamos cuenta de la situación a la cadena de mando militar, se le dijo a SBS que tuviera paciencia, y que se harían en cuanto se aclarase la situación, sin parar las entregas ni la fabricación en ningún caso.

En 2006 la situación se había agravado considerablemente ya que se seguía sin poder tirar con los carros, pero el número de éstos –sin haber hecho las pruebas- entregados al Ejército era ya considerable y ello constituía no solo una ilegalidad sino que además, técnicamente, era una barbaridad. Por ello, el oficial responsable del aseguramiento de la calidad (RAC) en SBS, Sevilla, dependiente de la DGAM –comandante ingeniero politécnico Gómez Ramos-, decidió no otorgar ningún certificado de conformidad más, mientras no se hicieran las citadas pruebas de precisión, en completo acuerdo y coordinación con el Programa, en donde tampoco estábamos satisfechos con la situación. De esa forma esperábamos forzar una decisión positiva del Ministerio.

No conseguimos nada de nada. La DGAM no se inmutó, y el Mando de Apoyo Logístico del Ejército –teniente general Miguel de La Calle-, no movió ni un dedo. Tampoco se llamó al orden al comandante Gómez Ramos, quien dependía en el fondo de la DGAM, ni a mí, personalmente menos, ya que sin certificado de conformidad del RAC, yo, de facto, estaba inhabilitado para recepcionar ningún carro. Era el mayor despropósito nunca visto: la propia Administración impedía a la empresa efectuar unas pruebas que eran preceptivas, y como consecuencia de ello, no se recepcionaba el material, en base, precisamente, a que no se habían hecho las pruebas. Ni la mejor comedia de los Hermanos Marx podía producir más hilaridad.

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Días más tarde, el propio JEME –teniente general Alfonso Pardo de Santayana-, me llamó personalmente a mi teléfono móvil, diciéndome que Santa Bárbara me “demonizaba”, y que le habían pedido mi cese como jefe del Programa obviamente se refería al presidente Alfonso Vila), pero que él personalmente tenía confianza en mí, y que siguiera adelante sin preocuparme de los rumores. Agradecí infinitamente esta prueba de apoyo, ya que no era fácil seguir adelante con tantos obstáculos.

En la DGAM ya había cesado el general Villar –a quien el nuevo ministro José Antonio Alonso había nombrado JEME con gran sorpresa de todo el Ejército-, y le había sustituido el general de división del Aire, José Julio Rodríguez, quien se encontraba con unos problemas que, ciertamente, no entendía. Llegó, incluso, a sugerir que los carros se enviasen a Canadá a hacer las pruebas. No tomó ninguna decisión, ni resolvió nada.

A finales de noviembre de 2006, con más de 40 carros aparcados en las instalaciones de Santa Bárbara, sin poder hacer las pruebas, y sin poder ser entregados al ET, me presenté ante el teniente general Miguel de La Calle, previa autorización de mi superior directo (20), y le comuniqué que la situación era insostenible, que me sentía no apoyado por él, y que si no se resolvía procedería a solicitar mi cese y el pase definitivo a la reserva, sin ocupar ningún destino, fueran cuales fueran las consecuencias.

(20) – En mis dos últimos años al frente del Programa conté con la gran suerte de tener como superior directo al general de brigada Fernando Cano Velasco, quien como Subdirector de Programas, hizo lo que pudo contra todo aquel marasmo. Después de lo que había venido sucediendo fue una bocanada de aire fresco. Sentí abandonarle y espero que no me lo tenga en cuenta.

El 8 de enero de 2007, más de un mes después, formalicé mi petición de cese y pase a la reserva sin destino. Se acordó que cesaría el 1 de agosto, para dar tiempo a destinar a un coronel para sustituirme en el mando del Programa.

Cuando me despedí el 1 de agosto, nadie me sustituyó, simplemente me sucedió mi segundo en el mando, teniente coronel Juan Escudero, una excelente persona y buen amigo. Hasta diciembre no se incorporó un coronel para ocupar mi puesto, esa era la importancia que tenía realmente el Programa. Así acababan más de diez años de mi vida profesional, y también acababa mi vida militar que comencé al ingresar en la Academia General Militar en 1968. Me sentí confuso, sin entender –lo confieso-, por algún momento a qué había dedicado mi vida.

Dejé el Programa no cuando había problemas, sino cuando vi que no había interés en los más altos niveles de mando y dirección por resolverlos y, en consecuencia, no quise ser un instrumento útil en manos de aquellos a quien solo les importaba quedar bien, y decir sin novedad. Como ya se ha dicho, cuando durante 2007 se debían haber entregado 43 carros de combate Leopard 2 al Ejército, la realidad es que hasta noviembre ¡solo se habían entregado 3!. Posteriormente, gracias a la buena voluntad del Ejército y a las presiones políticas ejercidas desde el Ministerio de Defensa, se desbloqueó la entrega de 15 carros más, y antes de finalizar el año, al objeto de salvar la imagen, se lograron entregar otros 10 carros más; toda una hazaña. Todavía faltaban por entregar más de la mitad de los carros contratados. Aun así, con toda desfachatez SBS llegaría a presentar, en 2007, y a pesar de todos los incumplimientos, una reclamación de extracostes incurridos por valor de 50 millones de euros, que parece que la Administración decidió pagar en 2009.

Hoy todavía falta, al menos, un batallón por entregar -44 carros-, y llegan rumores, sin confirmar, de que podría cancelarse el Programa, tal como está, y vender los carros contratados y por entregar a Arabia Saudí, algo que podría estar gestionando la sempiterna ISDEFE. Sin comentarios.

En todo este maremágnum no puedo dejar de emitir un recuerdo a la única empresa que hizo bien las cosas, y no sin dificultades. INDRA fue, en todo momento, un ejemplo de cómo una empresa moderna gestiona y resuelve. Cuando dejé el Programa, INDRA había prácticamente entregado toda su tarea, especialmente todo aquello que eran simuladores y medios de enseñanza que se recibieron incluso antes de la llegada de los carros, un hito difícilmente repetible. En total se habían finalizado y entregado los medios de simulación siguientes:

• 9 Simuladores de torre.
• 1 Simulador de puntería, tiro y táctico.
• 1 Simulador de conducción.
• 9 Simuladores de conducción en aulas.

La persona que lo hizo posible fue un ingeniero que se dedicó al Programa por completo, con el que mantengo una especial relación de amistad, Francisco Poyatos. Personas como él hacían que el Programa mereciera la pena.

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Finalmente la Rheinmetall sustituyó la munición DM-53 por la DM-63, mucho menos abrasiva, cuando ya era tarde para el Programa.

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Otro programa que sigue por los mismos fueros, el Pizarro. En el fondo, más que los problemas de incapacidad de la industria, pesa la decisión de dejar de lado las cadenas en las Fuerzas Armadas y de paso, condenar a empresas como SAPA, que han demostrado su potencial.

En defensa de SBS, tengo que decir que la empresa no es mejor ni peor que su cliente: el Ejército de Tierra. Es simplemente un reflejo del mismo, de su incapacidad, de su falta de liderazgo, y de su baja profesionalidad, especialmente en los niveles de dirección, y por ende del resto de empresas, y de la sociedad española actual, en general. Quizás por eso, la casa matriz GD USA no ha invertido ni potenciado la empresa. Efectivamente, a pesar de la privatización, la empresa Santa Bárbara ha cambiado poco y no se ha convertido en la General Dynamics española que algunos esperaban, pero quizás tampoco la casa matriz norteamericana lo ha intentado. De hecho, hoy en GD-SBS no hay ya ningún directivo norteamericano, y los españoles que la dirigen son algunos de los que ya estaban en la antigua e improductiva Santa Bárbara de otras épocas, algo que no sucede, por poner un ejemplo, en la actual EADS-CASA.

La industria española adolece de falta de patentes y de productos propios. Cualquier estudio económico importante sobre España lo presenta como primera conclusión y como una carencia básica. Por ello, el primer objetivo de cualquier inversión pública debería ser, además de cumplir el objetivo de dicha inversión, lógicamente, apoyar o, casi imponer, la incorporación de tecnologías propias, y no conformarse con que se fabrique tal o cual porcentaje por parte de determinadas industrias locales, esa debería ser la función del Ministerio de Industria y lo que debería haber buscado con la financiación adelantada de los programas de defensa. En España no había en 1998 –y sigue sin haberla hoy, en 2010-, una industria capaz de fabricar un carro de combate moderno, como el Leopard 2 o el Abrams, y no querer reconocerlo nos ha llevado a la situación actual. Solo quiero recordar al lector que el 40% del carro Leopardo 2E, como figuraba en los acuerdos, se siguió fabricando en Alemania, de modo que SBS –como la propia empresa reconocía-, solo era capaz de fabricar, como mucho, un 60%.

La realidad es la que es, y España, guste o no, carece de una industria de defensa terrestre relevante. No había, y no hay, NINGUNA empresa en España que fabrique vehículos blindados propios, el Pizarro fue un diseño conjunto con otro país y ni uno solo de sus componentes esenciales era español, y si Krauss-Maffei no hubiera estado presente, el carro Leopard 2 no se podría haber fabricado nunca. Todo lo más que pueden hacer es ensamblar, o integrar, siempre y cuando el propietario de la tecnología les deje, y les enseñe como hacerlo. Del mismo modo hay que decir que no hay NADIE que haya inventado en la Península Ibérica una dirección de tiro que funcione y se adapte a cualquier vehículo, así sin más, y siempre detrás de lo que se hacía al final uno se encontraba con nombres como Hughes o Raytheon. Tampoco hay NINGUNA empresa que fabrique motores de altas prestaciones; el motor de los BMR es de la marca Scania, los motores de los Pizarro son MTU, y los de los Leopard, lo mismo.Y no hablemos de cajas de cambio o transmisiones ya que la empresa que ha hecho algo –ciertamente la única, SAPA-, lo ha hecho siempre con acuerdos con Teledyne, Allison o Renk, y en el caso del Pizarro 2ª fase, se trata de un diseño adquirido fuera, en Canadá, que, en cualquier caso, todavía no ha entrado en servicio, y no se sabe si algún día lo hará. Lo mismo sucede con las municiones específicas para carro de combate y vehículos acorazados. Ninguna empresa española fabrica municiones perforantes subcalibradas de alta velocidad (HVAPDS) -una carencia endémica-, y una dependencia que hace al Ejército especialmente vulnerable. Solo se fabrica cartuchería, y munición de pequeño calibre.

Es el precio que hay que pagar tras numerosos años de no invertir en I+D, de no potenciar a las industrias, y de “que inventen ellos”, como ya dijo uno de nuestros más insignes pensadores. Ahora no hay vuelta atrás, y ni el camino ni el tiempo perdidos son recuperables. Las empresa españolas especializadas –en simulación y en tecnologías de la información hay algunas-, solo pueden aspirar a formar parte de algún grupo o proyecto, y aportar lo que saben hacer. En ningún caso se puede liderar ni articular un proyecto completo por sí solo y en exclusividad.

Ahora, cuando se dice que se va a abordar un nuevo programa de un vehículo acorazado, resulta que no hay ni una sola de las tecnologías, que se supone se recibieron en el programa Leopard, que vaya a ser de aplicación, y el vehículo que se adquiera tendrá las tecnologías que haya incorporado el nuevo fabricante, como no podía ser de otra manera. No solo habrá que adecuar las instalaciones que sean pertinentes, y establecer las correspondientes cadenas de montaje, sino que además será preceptivo homologar de nuevo a los fabricantes por los respectivos tecnólogos, como quedó demostrado con el Leopardo 2E. Si a GD-SBS, no se le da un nuevo contrato, verá infrautilizadas todas las instalaciones que había venido dedicando al Leopard, y tendrá que cerrar algunas de ellas, si no todas. Sin embargo, aunque se dé cierta consideración a este problema, ello no debe afectar al proceso de decisión del Ministerio de Defensa. SBS no lo merece. Las empresas privadas saben cuáles son las reglas en un mundo de economía libre de mercado.

A mediados de 2006 en una exposición de situación al general Fernando Cano, Subdirector de Programas, me vi obligado a decirle que consideraba ya –tras 8 años de problemas-, que el Programa Leopard era un fracaso. Hoy 4 años después –en 2010-, cuando aún no ha finalizado, con la gran mayoría de carros aquejados de algún problemasolo bastaría ver los partes de averías de las unidades-, con deficientes soluciones técnicas para los temas pendientes, con un mantenimiento deficitario y sin recursos, adquiriéndose los repuestos prácticamente a “chatarreros”, la constatación de ese fracaso es aún mayor, como lo es el del Pizarro, un programa hermano, que tampoco ha finalizado después de 14 años.

Puede dar la impresión de que cargo las tintas contra la gestión habida durante los 8 años de gobierno del PP, pero la realidad es que desde Julián García Vargas, ningún ministro se interesó directamente por el Programa. Nunca hubo ocasión ni ninguno de ellos solicitó información detallada, desde Serra a Alonso, ninguno. El último secretario de estado que se relacionó con el Programa fue Fernando Díez Moreno –al que yo personalmente expliqué con detalle el sistema, e incluso acompañé a una visita a SBS en Sevilla-, y posteriormente, nada de nada. La indiferencia fue absoluta. Al gabinete de Trillo tuvimos que hacerle llegar incluso una nota, explicando y aclarando que la munición que se adquiría no era de ¡uranio empobrecido!, algo que parece que se le había transmitido por algún ignorante. (¡Como si los israelitas nos fueran a regalar el uranio!, y darnos “gato por liebre”,… era otra de las historias cómicas del Programa). En suma, el desinterés que se sentía era tremendo, y ya con la nueva gestión del PSOE a partir de abril de 2004, y la avidez de Bono por recortar, y sacar fondos para otros programas, se llegó a pensar que el Programa podría cancelarse en cualquier momento, algo que ahora se rumorea de nuevo. Da la sensación de que nada ha ocurrido en los tres últimos años.

Hasta aquí lo que el Programa Leopard llegó a ser, y no lo que debió haber sido. Algunos lo intentamos, y lo hicimos como mejor supimos.

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◄ Incluso a día de hoy, no se ha conseguido unificar el vehículo de recuperación para todos los vehículos de cadenas del Ejército de Tierra y se sigue insistiendo en la necesidad de un vehículo sobre el chasis del Pizarro modificado a tal efecto…

NOTAS DEL ARTICULO (repetidas con otra letra mayor)

1 – La política errática de adquisición de repuestos por parte de los órganos de mantenimiento del ET es una constante que dura hasta nuestros días. En 2006, el Coronel Jefe del PCMASA 1, adquirió por importe de varios cientos de millones de pesetas, cadenas 570 F para el Leopard 2 en el mercado internacional -supuestamente muy baratas-, pero que ya estaban en desuso y desaconsejadas por el ejército alemán y habían sido sustituidas por la cadena FT en servicio, por lo que no se usaron nunca. Naturalmente, el citado coronel -Agustín Ázabal- ascendió a general.

2 – En aquellos días pudimos saber que en el Programa que alguno de los fabricantes de las piezas devueltas llegó a quejarse ásperamente al propio Pedro Franco, en Sevilla, diciéndole literalmente: “Pero, ¿desde cuándo se ha hecho aquí una pieza conforme a plano?”. Era una triste realidad que no parece que General Dynamics haya corregido a fecha de hoy.

3 – En aquellos días fueron frecuentes las visitas de empresarios norteamericanos de relieve, que eran recibidos en la 4ª planta del Ministerio de Defensa, casi al final de la jornada de trabajo, especialmente representantes del grupo industrial Carlyle, y hasta el general Alonso Manglano – casado con una norteamericana-, llegó a surgir como mediador. Y está claro con quien se entrevistaban.

4 – Según manifestó el propio presidente -todavía-, de Santa Bárbara, Alfonso Vila, el 9 de Octubre de 2000 ante el Congreso de los Diputados (Diario de Sesiones núm.76), en el año 1999 la cuenta de resultados negativos fue de 2.289 millones de pesetas (13,76 millones de euros) y en la última previsión anual sobre el año 2000, los resultados nevagtivos eran de 4.243 millones de pesetas (25,50 millones de euros). En cuanto a las previsiones para el año 2001, preveía todavía unas pérdidas de 1.551 millones de pesetas (9,32 millones de euros). Archivo original aquí.

5 – El informe del Tribunal de Cuentas, remitido al Congreso de los Diputados, que se hizo público el 7 de Febrero de 2007, revelaba que el coste de la privatización de Santa Bárbara ascendía, hasta ese momento, a 499,68 millones de euros (86.139 millones de pesetas), de los que 267,9 (44.574 millones de pesetas) correspondían a aportaciones económicas realizadas por la SEPI antes de la formalización del contrato, 47,4 millones (7.886 millones de pesetas) al Plan Corrector, 1,70 millones (282 millones de pesetas) a gastos directos, 181,7 (30.2323 millones de pesetas) al Plan de Municionamiento y 890,500 euros (148,1 millones de pesetas) a reclamaciones laborales y de Seguridad Social. Por contra, los ingresos que, por la privatización de Santa Bárbara obtuvo la SEPI, se cifraban en 5 millones de euros (831,93 millones de pesetas).

6 – Todos estos extremos figuran en el citado informe, en el que se instaba a la SEPI a “hacer cumplir” a GD los compromisos pactados.

7 – En el mismo informe se explicaba que, tras la venta, se adquirieron con Santa Bárbara, compromisos de compra de munición por 180,30 millones de euros y se aportaron 11,17 millones para la protección de la tecnología del Programa Leopard, así como otros 25,69 millones para inversiones, cuando la cantidad autorizada era de 18.

8 – En cuanto al cumplimiento por parte de General Dynamics de los compromisos anunciados en su Plan Industrial, el Tribunal de Cuentas constataba igualmente que tanto el auditor como la SEPI ponían de manifiesto que existían “significativos retrasos en la realización de las inversiones comprometidas y en la aportación de negocio por parte del comprador”. Igualmente, se denunciaba el “importante retraso” en el cumplimiento del Plan Corrector ya que, con arreglo a lo pactado, el 67,9% de su presupuesto debería haber estado invertido y justificado, en principio, en el mes de Julio de 2005 y, un año después, aún no había emitido el auditor su certificado sobre la aplicación de la totalidad de las sumas transferidas. De igual forma, 15 millones de euros que no se habían entregado todavía entonces a SBS, habían de estar aplicados y justificados en Julio de 2007.

9 – Resulta inaudito, pero así ocurrió, que el propio presidente –en funciones-, de Santa Bárbara, Alfonso Vila, en el transcurso de la ya citada comparecencia ante el Congreso, el 9 de octubre de 2000, declarase: “Sobre el capítulo de la privatización, lamento que la Empresa Nacional Santa Bárbara sea mera gestora de una empresa, pues la privatización corresponde al accionista, que en este caso es SEPI, por lo que ignoro el calendario de privatización…”, y para más oprobio añadía:
“Acerca de los compromisos adquiridos con G.D, lamento no poder contestar, ya que no estoy sentado en la mesa de negociación de la privatización; esto lo lleva el accionista, pero Santa Bárbara no interviene” Naturalmente sus afirmaciones provocaron cierta hilaridad en el auditorio y un diputado –el Sr. De la Encina Ortega, del PSOE, le respondió: “…solamente insistiré en una de las preguntas en las que, diciéndolo en término coloquial, ha echado balones fuera. Sabemos que ustedes son gestores, que el accionista SEPI es el que tiene que dar cuenta de ello, pero me gustaría que me contestara a la pregunta que le he hecho sobre qué incidencia puede tener en los resultados del 2000 la decisión del Gobierno sobre el futuro de Santa Bárbara, y si tiene algún compromiso firmado con General Dynamics. Usted como presidente de la empresa tendrá alguna valoración que hacer al respecto…”.

10 – En una ocasión, hacia 2002, acompañé al secretario de Estado, Sr. Díez Moreno, a visitar SBS en Sevilla. En la fábrica nos recibió el Sr.Charles Meeks, quien al llegar al muro que separaba las instalaciones dedicadas al Leopard, se despidió, diciendo que irónicamente no podía entrar aunque fuera el consejero delegado.

11 – En una ocasión incluso resultó que los planos enviados desde Alemania eran del carro sueco Strv 122, con cañón L44, y no del Leopardo 2E. En otra ocasión, durante 2001, pero con repercusiones que duraron hasta 2005, Krauss Maffei llegaría a reconocer seis meses tarde , un error en una entrega de planos –había entregado planos del carro A4 en lugar del 2E-, lo que motivó la pérdida de toda la fabricación de seis meses de Talleres Iruña, de Pamplona, que fabricaba la cesta de la torre, y el consiguiente retraso adicional. Naturalmente no se hizo nada porque desde el Ministerio de Defensa no se consideró oportuno, ni GD quiso enrarecer sus relaciones con Krauss Maffei.

12 – La aparición, incluso de una grieta en el blindaje de un carro recepcionado en el mes de julio de 2005, se consideró un aspecto de suma gravedad que, unido a otro problema sucedido en otro carro en el que se había producido una mezcla de aceite de motor y líquido refrigerante, obligaba a pensar que no se estaba prestando la debida atención a la calidad final del producto ni por parte del contratista principal SBS ni por parte de su tecnólogo Krauss Maffei.

13 – Durante el primer trimester de 2005 tuve que viajar a Munich para tratar de resolver con Krauss Maffei un contencioso entre las empresas RENK y SAPA, que venía ocasionando numerosas interrupciones. Estuvieron presents los Sres. Ramonet y Thomas Bledsoe –éste, vicepresidente de operaciones de GD-SBS entonces-, sin que el norteamericano abriese la boca, ni manifestase ningún apoyo a la gestión española.

14 – Hubo que dejar ya fabricado el espacio y hueco necesarios para instalar la UPA, llevando ello consigo que en lugar de las 8 baterías habituales, los carros con UPA lleven solo 6. Claro es que, debido a ello,los carros fabricados en Alemania, ni llevan UPA y solo tienen 6 baterías.

15 – La instalación del sistema de aire acondicionado, según la oferta presentada por GD-SBS y Krauss Maffei equivalía a comprar con cada carro Leopard 2E un BMW 750, lo que multiplicado por 219 puede dar idea del volumen económico de la misma, y su inaceptabilidad.

16 – Dado que ya Krauss Maffei no nos daba ninguna confianza, se procedió a pesar un carro 2E, fabricado en España, en la báscula del puerto de Sevilla. Fue toda una epopeya. Los resultados confirmaron lo confesado por Krauss Maffei.

17 – Rheinmetall había desarrollado también la denominada DM 43, destinada al carro francés Leclerc, y que se fabricaba ya en Francia por GIAT, hoy Nexter.

18 – Para más oprobio, ésto era verdaderamente así ya que el propio presidente de Santa Bárbara en aquellos días, -el ínclito Alfonso Vila, tuvo incluso la desfachatez de anunciar en el Congreso de los Diputados con ocasión de su intervención el 9 de octubre de 2000 (Diario de Sesiones núm.76, pag.2044) que: “…en cuanto a la munición del Leopardo, también se está negociando qué tipo de munición se va a emplear entre las distintas procedencias de munición que existen en el mundo, tendremos que fabricar aquella que decida comprar el Cuartel General del Ejército; por tanto, estamos a la espera de esa decisión y de la negociación correspondiente. No estamos inquietos en absoluto por el tipo de munición, ya que tenemos firmado un MOU —«memorandum of understanding»— con todos y cada uno de los posibles adjudicatarios de la munición; elijan el que elijan, apostamos a caballo ganador”. Era una admisión de posible fraude a voz en cuello ante el Parlamento, y no pasó nada, como siempre.

19 – El general Valverde dijo, incluso, que solo se podía contratar la munición de Rheinmetall ya que era la única que estaba homologada en un país OTAN, y por tanto se convalidaba automáticamente la homologación.

20 – En mis dos últimos años al frente del Programa conté con la gran suerte de tener como superior directo al general de brigada Fernando Cano Velasco, quien como Subdirector de Programas, hizo lo que pudo contra todo aquel marasmo. Después de lo que había venido sucediendo fue una bocanada de aire fresco. Sentí abandonarle y espero que no me lo tenga en cuenta.

Acerca de ensantabarbara

"Asociación 55 despedidos - Fábrica de Trubia" Trabajadores despedidos de la filial española de General Dynamics European Land Systems
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