ENRIQUE NOVELLA, Director de Recursos Humanos de GENERAL DYNAMICS SANTA BÁRBARA SISTEMAS, S.A.
«Hemos puesto la primera piedra de lo que debe ser nuestra empresa en el futuro contemplando no sólo el corto plazo sino yendo más allá, diseñando las bases de cómo debe ser para competir en un sector en profundo cambio”
ORH: El proceso de transformación de la compañía ha sido complejo, no sólo por lo dilatado en el tiempo sino también por lo crítico de los procesos que ha implicado. Por favor, ponnos en antecedentes para poder comprender su dimensión global.
Enrique Novella: Habíamos sido la Empresa Nacional Santa Bárbara hasta 2001, una empresa estatal con mucha tradición en España con fábricas en diferentes zonas del país y con gran arraigo social en cada una de ellas. En ese año se privatizó con su venta a General Dynamics, la tercera empresa del mundo en este sector. Durante seis años durante los cuales se mantuvo más o menos el status quo anterior hasta que llegamos al año 2007, fecha en la que comenzó a manifestarse más claramente la distancia con un enfoque de empresa privada, global aunque de base americana y además cotizada en bolsa. Se trataba de una empresa no adaptada al mercado del momento, con una estructura muy pesada -herencia del carácter estratégico principal del sector especialmente en su época pública- y dependiente fundamentalmente de un único cliente: el gobierno español. En 2009/2010 empezaron a finalizar los grandes programas que teníamos y en 2011 comenzamos a enfrentamos a una “situación valle” en cuanto a producción.
Hasta ese momento no habíamos tocado significativamente la estructura de la organización y nos encontramos con la necesidad de hacerlo no sólo por nuestra situación en dicho momento sino también por la coincidencia con la transformación y crisis del sector y con la crisis europea en general y de la economía española en particular. Vimos que, o actuábamos por la vía de conseguir otros mercados, ajustar nuestra estructura y hacerla competitiva en el nuevo escenario creado, o teníamos grave riesgo de desaparición. Con un gran trabajo por parte de toda la organización en general y específicamente de I&D, conseguimos un contrato de desarrollo de un vehículo de transporte de tropas para el Gobierno Británico que ha sido fundamental para que estemos hoy aquí y que con la consolidación de la fase de producción, nos permitirá acceder a otros países y mercados, algo que antes se antojaba realmente difícil porque no estábamos acostumbrados a este tipo de competencia allende nuestras fronteras.
No obstante, teníamos que ajustar la estructura para ser competitivos y poder acceder a la fase pro-ductiva tras la fase de maduración y desarrollo, que en nuestro caso se puede ir a 3 o 5 años. Así, en 2012 comenzamos el proceso con la fusión de algunas fábricas y la venta de otras, negociando nuestro primer ERE con una representación de los trabajadores compuesta por figuras históricas del sindicalismo, fruto de nuestra herencia como empresa pública considerada estratégica para la economía del país.
El planteamiento englobaba también el cierre de la planta de A Coruña, con una plantilla en torno a 200 personas y que en los últimos años no lograba ser competitiva y carecía de producto y perspectivas de futuro. En parte por eso y en parte por la fortaleza y ascendencia sindical de esa planta en el conjunto del Comité Intercentros, los representantes de los trabajadores y sindicatos se negaron a negociar si no dábamos marcha atrás en el cierre. Como nunca había existido un modelo de relaciones laborales como tal, ya que siempre había primado el mantenimiento de la paz social, los trabajadores y sus representantes no creyeron que llegáramos hasta el final sin acuerdo pero lo hicimos, no teníamos otra alternativa en ese momento.
Después de aquello ha cambiado sustancialmente la forma de pensar de los representantes de los trabajadores, ahora con otra perspectiva ya que se ha producido un profundo cambio generacional. Están evolucionando hacia una actitud más constructiva y colaboradora. Uno de los pilares básicos de nuestra política de RRHH es nuestro programa de Ética, y no apartándonos de él, negociamos situándonos finalmente en unas condiciones por encima de lo legalmente establecido a pesar de no haber llegado a un acuerdo; y ello debido a nuestro enfoque socialmente responsable.
Distinguimos entre voluntarios y no voluntarios para incentivar que la gente se apuntara al plan de jubilaciones y bajas voluntarias, tratando de que fuera designado forzoso el menor número posible de trabajadores, con la intención de limitar en lo posible las consecuencias más traumáticas del procedimiento.
Llegamos al final de la negociación sin alcanzar acuerdo y aunque pudimos haber vuelto a las condiciones legales de 20 días por año nos mantuvimos en lo que habíamos ofrecido en la mesa que era sustancialmente más alto, demostrando así la coherencia de nuestro compromiso. Queríamos que los trabajadores que se quedaban vieran que el trato ofrecido a los que desgraciadamente tenían que marchar, dentro de lo extremadamente doloroso de la situación, no había sido digamos extremo en las condiciones finales.
Hicimos un ERE y un ERTE y hemos tenido que ampliar el ERTE este año y explicándolo, no cerrándonos y hablando con los sindicatos hemos conseguido sacarlo con acuerdo firmado por todos los representantes y revalidado por las asambleas en todos los centros al 99%. Por nuestra parte nos hemos comprometido a no hacer ningún otro proceso de reestructuración definitiva hasta finales del 2015. Hemos puesto la primera piedra de lo que debe ser nuestra empresa en el futuro contemplando no sólo el corto plazo sino yendo más allá.
ORH: ¿Cómo habéis manejado la comunicación durante todo el proceso? Siendo los sindicatos muy fuertes en ello, ¿cómo habéis reaccionado vosotros?
E.N.: Hay que tener en cuenta que nuestra empresa tenía y tiene una altísima afiliación sindical, y la ascendencia de los sindicatos es realmente muy elevada.
Especialmente por ello en todo este proceso ha sido muy importante la comunicación interna. Tuvimos que pasar de un modelo pasivo de comunicación interna, en el que casi existía información por parte de los representantes de los trabajadores, a otro en el que intentamos (y creo que conseguimos) que los trabajadores supieran por nosotros lo que pensaba la dirección, y en el que pudieran todos valorar y tomar postura individualmente con toda la información disponible. Y eso lleva implícito ser coherente y transparente.
Comenzamos a enviar una nota a todos los empleados tras cada reunión que manteníamos con los sindicatos inmediatamente después de la misma y lo que conseguimos es que acabaran tomando toda la plantilla como referencia nuestra comunicación. Para ello tienes que ser creíble, reflejar las cosas con asepsia, tal como han ocurrido, evitar la tentación de deformar la información, no arrimar el ascua a tu sardina… y eso es lo que hicimos. Además estructuramos un mensaje coherente a través de los distintos niveles de supervisores de la empresa, unificándolo y potenciando su eficacia a través de su distribución por toda la organización.
ORH: La renovación generacional suele ser necesaria para lograr los cambios culturales que necesitan las organizaciones. ¿Cómo y qué impacto ha tenido en vuestro caso hacerla vía prejubilaciones?
E.N.: Establecimos la edad de partida para la adhesión al plan en los 56 años y 284 personas han salido por esta vía de las prejubilaciones, afectando no sólo a la plantilla general sino también al propio Comité de Dirección, que se ha renovado en más de la mitad de sus miembros.
Ahora la mentalidad de la Dirección en sus diversos niveles es completamente diferente, con un Consejero Delegado al frente –el antiguo Director Financiero- que ha pasado de tener 67 años (el anterior) a 43. Y en el grueso de la plantilla la edad media se ha reducido de los 50 y tantos años a los 40 y pocos. En nuestro caso ha confluido al mismo todo: el cambio generacional, que en otras empresas se ha producido hace más tiempo, el cambio cultural y la crisis económica.
La naturaleza de nuestros proyectos ha hecho necesario que contratemos perfiles más jóvenes, expertos en temas de I+D, cuya mentalidad y preocupaciones son totalmente diferentes. Hemos hecho lo que teníamos que hacer a nivel de estructura y ahora nos falta adaptar los procesos, que son todavía muy pesados.
ORH: Tras la tempestad viene la calma… sin pausa. Los concursos ganados supondrán mayor actividad que necesariamente implicará la incorporación de más profesionales. ¿Cómo estáis empezando a trabajar el compromiso y vuestra marca como empleador?
E.N.: Ciertamente ahora tenemos una estructura mucho menos pesada, mucha menos gente disponible para un momento complicado, pero más adelante tendremos que crecer significativamente y con raíces más profundas y más coherentemente con la evolución de nuestro sector. Por eso sabemos que es especialmente importante que retengamos a la gente más valiosa que tenemos. Este último año hemos notado que nuestros profesionales están recibiendo más ofertas de otras empresas. Es difícil compaginar la aplicación de medidas de regulación temporal con la retención del talento, con convencer a quien le están llegando cantos de sirena, con que esto tiene futuro. Se podría afirmar que en tanto no se firme el primer nuevo gran contrato no son sino palabra esperanzadoras, pero hay que admitir que la empresa está en proceso de transformación imparable y entusiasmante. Analizamos y clasificamos a las personas más valiosas por su criticidad para la organización, sus conocimientos y su potencial de desarrollo, así como por riesgo y consecuencias de su marcha. Los hemos valorado y estamos actuando con ellos en consecuencia.
Tratamos de insuflar entusiasmo en las personas de nuestra organización a través de su participación en proyectos de desarrollo que en los que en otro lado no podrían participar. Si a pesar de ello alguien quiere probar alternativas fuera, no intentamos retenerlo salvo en casos especialísimos. En este momento estamos en la batalla por la retención del talento; es difícil de conseguir con un ERTE en marcha el limitar los efectos negativos en la motivación de nuestros trabajadores pero creemos que lo estamos consiguiendo, incluso atrayendo de otras organizaciones.
Nuestro reto en estos momentos es compaginar la transición con mantener ilusionada a la plantilla. Hemos mejorado mucho en comunicación y en identificación de talento crítico y ahora estamos focalizados en proporcionar a nuestros colaboradores las herramientas para poderse desarrollar adecuadamente y para que deseen realizar su carrera profesional con nosotros.
ORH: ¿Cómo pensáis atraer a gente joven a un sector todavía asociado a la imagen bélica de la industria de armamento?
E.N.: Primero siendo absolutamente claros. En las primeras etapas del proceso de selección hacemos mucho hincapié en que somos una empresa que nos dedicamos a lo que nos dedicamos: la industria de defensa. Cada persona es muy libre, faltaría más (en la medida de las posibilidades que ofrece el mercado laboral actual) de elegir el sector en que prestar sus servicios. Quien no lo desee, por el motivo que sea, evidentemente no va a venir a trabajar en nuestra empresa pero afortunadamente la percepción está empezando a cambiar porque en la actualidad hablamos de proteger a nuestra gente en misiones internacionales, de proveer de la adecuada robustez a los vehículos de transporte de tropas para limitar los efectos de atentados en misiones de paz, etc.
En nuestro acercamiento a los jóvenes colaboradores (sobre todo aunque no sólo, ingenieros de diseño, de desarrollo, etc…) potenciales estamos construyendo nuestra estrategia a largo plazo con bases estables. Tratando de cerrar acuerdos con varias escuelas y asociaciones universitarias y avanzando igualmente en un proyecto experimental de redes sociales para contactar con diferentes perfiles. También estamos trabajando en un modelo de colaboración entre la universidad y la empresa que permita a los estudiantes realizar proyectos de fin de carrera o prácticas curriculares con posibilidad de quedarse en la compañía (aplicando dichos proyectos y desarrollos), logrando una simbiosis entre Universidad y empresa que beneficie por igual a ambas.
ORH: El reto está siendo duro pero enriquecedor…
E.N.: Personalmente este último año ha sido uno de los años duros de mi vida profesional, pero al mismo tiempo uno de los más enriquecedores, igualmente en crecimiento profesional. Lo que hemos hecho era estrictamente necesario y lo hemos hecho con pleno convencimiento, y aunque en esta ocasión las decisiones necesarias han sido muy duras, estoy convencido de haberlo hecho en las mejores condiciones para nuestros trabajadores y extrabajadores que las circunstancias nos han permitido. El aspecto más positivo es que finalmente en 2014 por primera vez en 10 años la compañía y los sindicatos (todos) hemos llegado a un entendimiento para superar este periodo complejo por falta de carga de trabajo y nuevas contrataciones a través de un nuevo ERTE coyuntural, y así poder empezar otro periodo de crecimiento.
Creo que es un mensaje muy importante de cara al mejor valor de nuestra compañía, nuestros trabajadores, y nos da fuerza para encarar el futuro. Sólo así podemos superar un complejo momento como éste.»
Antigua Empresa Nacional Santa Bárbara 